El análisis de los patrones comunicacionales

El análisis de los patrones de comunicaciones y la formación de equipos de alto desempeño

Hasta fecha muy reciente, más o menos un año,  el “mapeo” de los patrones de comunicaciones entre los miembros de un equipo de trabajo, todas aquellas señales implícitas entre los miembros de los equipos que se realizan sin emitir ningún tipo de sonido, han sido imposible de visualizar y mucho menos de cuantificar. Pero la utilización de sensores acoplados en las tarjetas de identificación de los miembros de estos equipos, para la recolección de información de este tipo de interacciones, han permitido a los investigadores poder obtener una mejor visión de los patrones de comunicaciones que diferencian a los equipos de alto rendimiento de los demás equipos de trabajo.

Los análisis de estos patrones comunicacionales nos demuestran que factores específicos como la Energía del equipo, la capacidad de integración y la cantidad de exploración entre los miembros de los equipos puede predecir el éxito del mismo, y también se ha demostrado que desarrollar un método de realimentación de estos patrones comunicacionales a los miembros de los equipos mejora el desempeño de los mismos.

Investigadores del MIT, dirigidos por el Prof. Sandy Pentland, Director del Laboratorio de Human Performance Dynamics y del Media Lab Entrepreneurship Program de la misma universidad, colocaron sensores en las tarjetas de identificación del personal en docenas de organizaciones para monitorear la frecuencia, duración, y proximidad, pero no el contenido, de las comunicaciones cara a cara entre los miembros de los grupos de trabajo. Con el resultado de esta enorme recolección de datos durante varios meses de interacción, los investigadores pudieron generar y visualizar patrones consistentes de comunicaciones entre estas personas; quién interactúa con quién, cuán a menudo, a cuanta distancia entre ellos, por cuanto tiempo y en cual contexto, social o de negocios.

En realidad, estas observaciones serian parecidas a observar las interacciones de un grupo de trabajo desde arriba, desde donde podemos ver el lenguaje corporal pero no sabemos de qué están hablando. Estas señales reflejan profundos mecanismos de comunicación entre las personas, que con la utilización de estos sensores pueden ser cuantificadas y combinadas con miles de otras y pueden llegar a originar unos patrones comunicacionales que nunca antes había sido posible observar, obteniéndose una data objetiva capaz de ser analizada en profundidad.

Las investigaciones dieron a conocer que los grupos que se comunican más frecuentemente, de manera amplia y multilateral, en donde nadie es dominante, y en múltiples contextos, son los más productivos, sin tomar en cuenta que se dicen o quiénes son.

Adicionalmente, la data es capaz de predecir cuales equipos son los más productivos o exitosos resolviendo los problemas que se les presentan.

Por el contrario, la información recopilada nos indica que aquellos equipos que fallan en incluir en las interacciones a todos los miembros, aquellos que presentan interacciones asimétricas (con elementos dominantes), o aquellos equipos que prefieren las comunicaciones por escrito, vía e-mail en vez de las comunicaciones o interacciones cara a cara, en su desempeño están por debajo de lo esperado.

Esto nos lleva a la conclusión de que las organizaciones deben reconsiderar la importancia de las comunicaciones cara a cara como una manera de mejorar el desempeño de los equipos de trabajo.

Los investigadores del MIT lograron aislar tres grupos de factores en los  patrones comunicacionales que representan entre el 40% y el 60% de las causales de la variación del desempeño entre los grupos. Estos factores son:

1.     La Energía del grupo. Entendiéndose como energía el numero y la frecuencia de interacciones entre los integrantes del grupo. Este factor tiene un peso de entre 10 y 20%.

2.     Capacidad de integración. Representa el porcentaje de cierre de las conversaciones entre los miembros del grupo. Por ejemplo, si A (el jefe) se comunica con B y con C; entonces B y C se comunican entre ellos cerrando el círculo. El grado de integración refleja la cantidad de interacciones totales entre los miembros del grupo garantizando la participación de todos y cada uno de los miembros en cada uno de los temas tratados por el grupo. Este factor representa un 30% en el desempeño de los equipos.

3.     Cantidad de Exploración. Significa la búsqueda de información adicional y de interacciones fuera del grupo. Los grupos más creativos son particularmente fuertes en este aspecto. Este factor representa un 10% en el desempeño de los equipos.

Estos tres factores explican, muy por encima de los cargos o rangos de los integrantes del equipo, de su nivel de educación, de su inteligencia o de sus personalidades, el grado de desempeño de los equipos.

El equipo de investigadores diseño un sistema de retroalimentación de información de estos factores para con los miembros de los grupos de trabajo, en donde les reportaban el grado de energía, integración y de exploración a cada uno de los miembros de los grupos. Esta información contribuyo a que la actitud de los miembros de los grupos cambiara mejorando su desempeño. Aquellos que hablaban mucho muy a menudo o se enganchaban en conversaciones de un solo lado, moderaron sus actividades, del mismo modo, quienes no contribuían suficientemente vieron la necesidad de integrarse más frecuentemente.

En general las personas tienden a aprender más imitando el comportamiento de otros o tratando de hacer las cosas, en vez de trabajar aisladamente. Debido a esto, mientras más expuesto a patrones comunicacionales se encuentre una persona, mas cantidad de información puede adquirir y poner en uso y mejor será su desempeño.

De igual manera, la influencia de los patrones comunicacionales en una persona es tal, que la manera más efectiva de hacer cambiar el comportamiento individual a una persona, es mediante el incentivo del deseo de cambio entre las personas con las cuales él o ella se comunica más frecuentemente.