La Negociacion. ¿Ciencia o arte?

Partiendo del significado de la palabra "Negociación" que aparece en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, negociar se trata de comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercaderías o valores para aumentar el caudal.
Es también tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. En el Diccionario Pequeño Larousse ilustrado, podemos ver que "Negociar" se define como: Hablar una persona con otras para resolver algo o gestionarlo.

Algunos otros autores también han definido el significado de Negociación. Aldao Zapiola en su obra "La Negociación", cita el Diccionario Critico etimologico castellano e hispano, en su primera reimpresión, manifestando que el termino Negocio esta:"...tomado de negotuim...ocupacion, quehacer..., el cual a su vez es derivado de otium; un cultismo antiguo que significa negocioso; negozuelo; negociar...de negotiare, hacer negocios, comerciar; negociable, negociación...; negociador...; negociante..."

Tratando de ir mas allá de los simples conceptos básicos de la negociación que muestran el origen de la palabra, vamos a pasar a acercarnos a un plano más dinámico que nos enseña la vinculación entre el arte de negociar y su relación con la sociedad. La sociedad, esa cosa abstracta que se nos refleja en las ideas concretas de las relaciones existentes entre las personas individuales y los grupos que formamos, por una u otra causa, nosotros los seres humanos.
La negociación es un nodo comunicante entre las acciones que realizan los miembros de un grupo social. Aunque en ocasiones no conocemos su esencia, sus modelos y las tácticas que se emplean en la misma, la mayoría de nosotros incurrimos en utilizarla como herramienta para llegar a solventar problemas que se nos presentan de diversas formas. Desde los mas cotidianos, hasta los mas cruciales en nuestra existencia como seres humanos.

Todo esto nos conduce a decir que la negociación, o mejor dicho, el proceso de negociación no es ajeno a ningún ámbito de la existencia humana y es por ello que a la negociación se le ha calificado como un proceso que sirve para canalizar la solución de los problemas que se nos presentan, para zanjar las diferencias, para la complementación de nuestros intereses y para el desplazamiento de las posiciones en aquellas relaciones que pudieran resultar poco beneficiosas para las partes involucradas en el asunto o en los problemas objeto del conflicto.

Otros autores, como Palacios Calle, expresan que la negociación es "...un proceso informativo, dinamico e interpersonal. No es la negociación una serie de ofertas y demandas. Es, en cambio, un manejo estratégico de información. Es además, un proceso dinámico porque toda la información que se obtenga hace que el mapa de la negociación cambie. Es interpersonal, pues es una interacción no solo de información sino de transacciones personales escritas, habladas no verbales, etc." Asimismo, opina que el proceso de negociación se vuelve inherente a las actividades y relaciones que sostiene el hombre en cualquiera de los ámbitos de desarrollo y desenvolvimientos que él sostiene. El objeto de la negociación es buscar el bienestar, a fin de obtener las mayores ganancias o mejorar el caudal. Por eso hoy se dice que la negociación es Arte y Ciencia. Es Ciencia, pues involucra un método y un análisis previos y posteriores de las situaciones, y es tambien Arte, pues involucra las percepciones, las emociones, el olfato, las emociones, etc.

El Tercer Lado. Una mirada a nuestro alrededor.

El Tercer Lado. Un elemento importante para resolver el conflicto.

¿QUÉ ES EL TERCER LADO?

William Ury, EL MISMO DE “gETTING TO YES”, de quien por primera vez ESCUCHAMOS gracias a la profesora eva gueron, alla por 1985, mientras REALIZÁBAMOS el curso de auxiliar de estado mayor AÉREO, conocido en la AVIACIÓN militar venezolana como el curso TÁCTICO, ESCRIBIÓ un nuevo libro: “el tercer lado”, del cual hablaremos hoy.

¿Qué dice Ury en relación a esto? A ver:

El Tercer Lado es una forma de ver los conflictos que nos rodean no sólo desde un lado, o el otro, si no desde una más amplia perspectiva: la de la comunidad que lo circunda. Usted puede tener simpatías naturales por una parte o la otra, pero aun así puede escoger el Tercer Lado.

Asumir El Tercer Lado significa:

·         Buscar entender ambos lados del conflicto

·         Promover un proceso de negociación cooperativa

·         Apoyar una solución sabia: una que de manera justa atienda las necesidades esenciales de ambas partes y de la comunidad.

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¿QUIÉNES SON LOS TERCEROS?

Cualquiera de nosotros puede asumir el Tercer Lado en cualquier momento, en nuestras casas, en el trabajo, en la comunidad, y en el mundo.

El Tercer Lado está formado tanto por los de adentro(amigos, familiares o incluso las propias partes) quienes a su vez son apoyados activamente por los de afuera (vecinos, neutrales).

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PIENSE EN LE TERCER LADO COMO CINCO P’S

·         PERSONAS de la comunidad

·         Usando el PODER de los pares

·         Desde una PERSPECTIVA comun

·         Respaldando un PROCESO de dialogo y de no-violencia

·         Apuntando a un PRODUCTO que constituya un “triple triunfo”

PERSONAS de la comunidad: A diferencia del árbitro definitivo, encarnado generalmente en la figura de un rey o de un Estado autoritario, el tercer lado no es un individuo trascendente o una institución que domina todo, sino la voluntad emergente de la comunidad. Es un impulso que emerge de las relaciones vitales que unen a cada miembro de la comunidad con cada uno de los otros miembros de ella.

Usando el PODER de los pares: El tercer lado tiene el poder de la presión de los pares y la fuerza de la opinión pública. Es el poder de la gente. Usa el poder de la persuasión. Influye sobre las partes apelando sobre todo a los intereses de ellas mismas y a las normas de la comunidad. En los conflictos generalmente no hay una única tercera parte, sino una multitud de ellas. Es posible que individualmente no podamos intervenir con efectividad, pero colectivamente somos más poderosos que las partes en el conflicto. Organizándonos en una coalición, podemos equilibrar el poder entre las partes y proteger a la parte más débil.

Desde una PERSPECTIVA común: Mientras muchas de las cuestiones en conflicto son presentadas como si tuvieran sólo dos lados: a favor o en contra; con frecuencia existe un tercer lado. Desde este tercer punto de vista es posible apreciar la verdad de cada uno de los puntos de vista en conflicto. Suele ocurrir que los intereses compartidos son más importantes que las diferencias. Las personas recuerdan que, finalmente, todas ellas pertenecen a la misma comunidad extensa.

Respaldando un PROCESO de diálogo y de no-violencia: De manera silenciosa o elevando la voz, el tercer lado le dice “no” a la violencia y “sí” al diálogo. Los del tercer lado exhortan a las partes en conflicto a sentarse y hablar con respeto de sus diferencias. En otras palabras, los del tercer lado ponen mayor atención al proceso. Para ellos el modo en que las personas manejan sus diferencias es tan importante como el resultado al que llegan.

Apuntando a un PRODUCTO que constituya un “triple triunfo”: Los terceros tratan de lograr una solución que satisfaga las legítimas necesidades de las partes y que al mismo tiempo las de la comunidad en su conjunto. En otras palabras, la meta del tercer lado es un “triunfo triple”.

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SUPOSICIONES DEL TERCER LADO

Las asunciones fundacionales del Tercer Lado se encuentran en construcción. Como toda asunción, están siempre abiertas a discusión.

Lo invitamos a considerar:

·         Que el conflicto, en sí mismo, no es una cosa mala. El conflicto es un proceso sano y natural, necesario para hacer progresos y enfrentar la injusticia. El mundo puede, en realidad, necesitar más conflicto (en vez de menos conflicto) si las habilidades apropiadas son conocidas y si el conflicto puede ser manejado productivamente.

·         Que la meta no es eliminar el conflicto sino simplemente transformar la manera en la que se expresa: de formas destructivas como violencia, abuso e intolerancia, a formas constructivas como debate, diálogo, negociación y democracia. El conflicto es inevitable; la violencia no lo es.

·         Que la forma para transformar el conflicto es la creación de un poderoso contenedor para contención creativa. Este contenedor constituye el Tercer Lado de todo conflicto. El contenedor puede ser creado tanto por la comunidad circundante (amigos, vecinos, testigos) como por las partes mismas.

·         Que en un conflicto, uno no necesita tomar partido ni tampoco ser neutral. Sin importar hacia donde se orientan nuestras simpatías, podemos escoger el Tercer Lado, es decir, el lado del conjunto, sea este la familia, los compañeros de trabajo, la comunidad o el mundo.

·         Que podemos escoger el Tercer Lado en cualquier momento en los conflictos que nos rodean. Esto significa, el buscar comprender todas las partes del conflicto, promoviendo un proceso pacífico para tratar diferencias profundas, y apoyando un resultado inclusivo que resuelva las necesidades esenciales de todos.

·         Que responder a los conflictos productivamente requiere valor, preparación, conocimiento, habilidad, creatividad y coordinación.

·         Que uno tiene un importante rol que desempeñar en la transformación de los conflictos que lo rodean, sea que en dicho conflicto tenga la calidad de parte o de testigo. Uno puede marcar una significativa diferencia.

·         Que trabajando juntos en forma sistemática, podemos crear un Tercer Lado fuerte incluso en el más inmanejable conflicto. Como dice el viejo proverbio africano «Cuando las telas de araña se unen, pueden detener incluso un león»

·         El Tercer Lado no es una idea nueva. De alguna manera existe en todas las culturas. En efecto, es el más antiguo proceso humano para manejar diferencias profundas. No pertenece a ningún grupo u organización sino que es un patrimonio común de la humanidad. Le pertenece a usted.

© 2017 William Ury. All Rights Reserved.

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Valga todo lo anterior para que nos sirva de referencia para una próxima opinión a ser elaborada sobre el particular en nuestro blog.

Saludos afectuosos,

 Regulo Anselmi

La Estrategia en las negociaciones

Mucho hemos escuchado acerca de la aplicación de "estrategias" en el desarrollo de una negociación. Pero vamos a ver que significa esa palabra. Estrategia viene del griego "Strategos", que en la antigua Grecia significaba "General" en referencia a quienes podían conducir a los ejércitos  a las batallas y negociar con las otras grandes ciudades, Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra. El diccionario Larousse (2005, 618), define estrategia como “el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir”. Aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia. No obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

Con el inicio del siglo XX, el término estrategia y otras muchas expresiones castrenses, comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios, salud, y sobre todo en la política, específicamente la de la formulación de políticas publicas y políticas de empleo de los recursos de una nación. La causa de ello es la gran cantidad de militares de elevada graduación que accedieron a la alta dirección y a los consejos de administración de las empresas en los grandes países después de la II Guerra mundial, pero de igual en todas las esferas del ser humano y donde la educación es la más clara manifestación de una sociedad. La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y cuándo; en primer lugar, hay que responder a la cuestión del qué: ¿qué se pretende conseguir?, ¿cuál es la meta que se persigue? En segundo lugar, se debe dar respuesta al cómo: ¿cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta? Finalmente, se ha de contestar al cuándo: ¿en qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que supondrá realizarlas? Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisión o llevar a cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratégicas. El término estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en  primer lugar, de los recursos que se comprometen en la acción (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la estrategia supone una orientación a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que son casi irreversibles. De una manera más formal, se puede definir la estrategia de la siguiente manera: Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente (Stoner, 2005). Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización, de una forma singular y viable; de la definición anterior se puede extraer los elementos básicos de toda estrategia: a) Las metas y objetivos que se persiguen. b) Las políticas y acciones que se emprendan. c) La relación entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas. d) Los recursos y capacidades de la organización, que determinan sus fortalezas frente a sus competidores pero también sus debilidades. e) El entorno en el que se ubica la organización. f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles. Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el análisis es necesario, la estrategia puede surgir de la intuición de una persona a ser impulsada por razones no racionales. En resumen, el concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así, de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como, “conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa” (Robbins, 2006); o, "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios" (Chiavenato, 2004). Por igual, se señala que la estrategia es “la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff, 2006) ", así como “la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzados, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse" (Stonner, 2004) o como manifiesta Koontz (2005), es “la mejor forma de insertar la organización a su entorno".

Particularmente, me gusta una manera muy sencilla de definir estrategia, sin dejar de aclarar que la sencillez no se opone a los preceptos y terminología científica, sino que la hace mas entendible y clara para todos; esa definición de estrategia es la siguiente" La estrategia es la manera de utilizar apropiadamente los recursos disponibles con el objetivo de alcanzar un objetivo previamente determinado".

Svechin, un casi desconocido y olvidado General y pensador ruso, en su obra "Estrategia" publicada en  1924, fue quien manifesto la existencia  del nivel "operacional" del arte militar, diferenciandolo del "nivel Táctico" y del "nivel Estratégico" previamente establecido por numerosos pensadores occidentales, la mayoría de ellos de gran popularidad en el mundo occidental, por ejemplo, Clausewitz. Esta distinción del nivel operacional tiene que ver cuando las acciones emprendidas se limitan a lograr objetivos específicos intermedios en concordancia con el objetivo final. Un ejemplo claro de esta situación es la planificación de las campañas de las operaciones "Escudo del desierto" y "Tormenta del desierto", llevadas a cabo por el General Norman Schwarzkopf, operaciones que marcaron una gran diferencia con el modo tradicional de la planificación estratégica en los países occidentales.

Todo lo anteriormente dicho es solo para enfatizar la necesidad de la existencia de alguna forma de conocimiento de estrategia en las personas que dirigen la acción política cuando se quieren lograr objetivos claramente definidos y que dependerán de una u otra manera de los procesos de negociación que se realizan. Si los lideres politicos desconocen las implicaciones de los conocimientos de la estrategia, se deben dejar asesorar por quienes si dominen a fondo estos conocimientos, y en todo caso, deberán tratar de adquirirlos. Si no es así, estarán condenados a sufrir las consecuencias de la ignorancia, o de la prepotencia, en algunas circunstancias, arrastrando con ello a todos quienes conforman los grupos de seguidores.

Ahora, como están las cosas. Negociar o no negociar, that is the question?

Un ciudadano, atento a la situación actual del país puede, usualmente, formarse una opinion sobre los asuntos del día a día. Eso mediante una lectura cuidadosa de todo lo que aparece en las redes sociales, ya que los medios, o desinforman, o no dicen nada; en todo caso, cada quien podría hacerse una conclusion propia al respecto de la pregunta inicial con la cual quisimos titular esta entrada.
Los voceros de la revolución, lease, el regimen actual de gobierno, han hecho un llamado al dialogo como medio de solución de los conflictos existentes, creados y aumentados por ellos mismos en la medida en que han negado el derecho a la población de utilizar los mecanismos que nos ofrece la CRBV, en este caso, ir a elecciones, y anteriormente a ello, acudir a la realización de un referendo revocatorio para decidir si el señor maduro continuaba como Presidente de Venezuela. Nada de eso se permitió, dando como resultado la situación de tension política, económica y social que estamos viviendo en la actualidad.
La primera pregunta que se deben hacer los actores de una posible negociación es precisamente la de :" ¿Debo proceder a negociar?". La respuesta por parte del regimen es obvia. Si. Entrar en estos momentos en un proceso de negociación ayudara a bajar las presiones internas existentes y por ende, ayudara de manera ostensible a reducir las presiones externas que también están afectando al regimen actualmente.
Por otra parte, la oposición podría sopesar las ventajas y desventajas de entrar en un proceso de negociación en las actuales circunstancias y decidir que no, o colocar sobre el tapete una serie de condiciones indispensables para entrar en un proceso de negociaciones, condiciones que de no cumplirse, automáticamente los sacarían de la mesa de dialogo.
Esa respuesta esta condicionada a las experiencias vividas anteriormente en los diversos eventos de diálogos fracasados que se han tratado de llevar a cabo con los facilitadores, en la mayoría de las veces, seleccionados por el regimen, y en la cual, uno de estos facilitadores, en este caso especifico, el delegado del Papa, ha manifestado que el regimen no ha cumplido con los acuerdos previamente establecidos y por eso el fracaso de las mismas.
Los hechos anteriores y los actuales, ademas de las opciones de la posible mejor alternativa al incierto acuerdo de negociación (BATNA), y la posibilidad de mejorar cualitativamente el nombramiento de los facilitadores para que sean realmente neutrales en esta negociación, hacen que tratar de lograr un restablecimiento de un dialogo entre las partes, sea cada vez mas difícil, pero que en todo caso, debería ser una alternativa de solución importante al conflicto actual que vivimos los venezolanos.
Lo que preocupa del debate sobre el tema es la superficialidad de la discusión.

Dándole una rápida mirada a lo que nos ha ocurrido. Y después?

Dándole una rápida mirada a lo que nos ha ocurrido. Y después.-

En estos tiempos turbulentos, lo único que se nos ha ofrecido a los venezolanos es, primero, por un lado salir de Chávez, y después, salir de Nicolás, mientras que por el otro, la llamada revolución pacifica que muchos no  han podido aun entender de que se trata.

 La mayoría quiere vivir en democracia, una democracia que puede ser perfectible con la participación de una gran cantidad de ciudadanos que representen  a todos los estratos sociales. Por otra parte, esta el problema económico. ¿Cómo resolverlo? ¿, Cuál sistema aplicar?

Desde la aparición de la llamada revolución industrial, donde se define el éxito como un aumento en el standard de vida de los individuos, aparentemente no ha habido un sistema económico que lo haya hecho mejor que el sistema capitalista, ejemplo de ello es que los posibles competidores ya no existen, valga decir  socialismo y comunismo. El experimento falleciò por inanicion.

Vemos como en la década de los 60 la economía mundial creció a un promedio de 5.0 % anual después de corregir por inflación, en los años 70 el crecimiento bajo a un 3.6 % anual. En los 80 el decrecimiento llega a un 2.8 % anual y en los 90 la caída del crecimiento llega a un 2.0 % anual

El cuadro es mas grave cuando vemos como afecta esta desaceleración de mas de un 60% en ese lapso Así pues, entre 1973 y 1994 no se creo ningún nuevo empleo en Europa occidental. Para 1995 el desempleo en Europa alcanzo un índice de 10.8 %, eso sin contar la totalidad de los europeos con edad para el trabajo, si los contáramos a ellos, la tasa de desempleo subiría hasta un 20% como mínimo, que tal? Nadie pidió un paro general ni culparon a cada uno de los jefes de estado de ser los culpables de esa situación y por esa razón tendría que renunciar de inmediato, o no fue así?

Hay otras situaciones que hay que analizar objetivamente, por ejemplo, en los Estados Unidos, después de corregir por inflación, el porcentaje real del GDP per capita aumento en un 36%, pero el sueldo real los obreros bajo un 14%, esto entre 1973 y 1995. En la década de los 80, todos las ganancias fueron al 20% superior de la fuerza de trabajo, pero lo más impresionante es que el 64% de esas ganancias se lo llevo el 1% superior de esa misma fuerza de trabajo, eso produce efectos perversos como el que cada cinco años en los Estados Unidos se produzcan mas de 7 millones de personas que no tienen como ni donde vivir porque el sistema no los puede absorber. Son los ´¨homeless¨´, el cáncer del capitalismo.

Mirémonos en el espejo de México y Argentina.

Para mediados de 1994, México era un país que había hecho todo lo correcto, el gobierno equilibro su presupuesto, privatizo mas de mil empresas pertenecientes al estado, elimino todas las restricciones gubernamentales, se unió al NAFTA, y accedió a reducir drásticamente las tarifas y cuotas comerciales. Hecho esto, llovieron los capitales extranjeros. El Presidente Salinas era un héroe con su foto en todas las revistas de negocios del país y en el extranjero. Seis meses después México estaba en ruinas. Para abril de 1995 ya 500 mil trabajadores mexicanos habían perdido su trabajo, para diciembre de ese año  eran casi un millón los que ya no tenían trabajo. El poder adquisitivo de los mexicanos se redujo en más de un 30%.

Ya basta de oír quien tiene la culpa de lado y lado, esperamos propuestas para resolver los problemas que tenemos, específicamente para resolver los problemas económicos, una vez resueltos estos, o ya en vías de ser solucionados, los demás problemas se podrán solucionar porque habrá como y con que.

Somos todo oídos.   

El Poder en las Negociaciones

El Poder en las negociaciones

De acuerdo al Profesor Dacher Keltner y a sus colegas de la Universidad de California en Berkeley, El Poder en las negociaciones afecta dos reguladores primarios en el sistema neurológico del comportamiento humano: El sistema de aproximación al comportamiento, y el sistema inhibidor del comportamiento. Los negociadores con cuotas conocidas de Poder demuestran comportamientos de aproximación como demostrar actitudes positivas, y búsquedas de recompensas en sus ambientes de trabajo.

Al contrario, los individuos con poco o ningún poder tienden a experimentar un gran sentimiento de inhibición, que se disparan por el temor de enfrentarse a amenazas potenciales. Debido a esto, se han elaborado cuatro categorías claves que caracterizan y diferencian a quienes tienen poder de los menos poderosos. Estas diferencias pueden ser utilizadas como fortalezas y debilidades en los procesos de negociaciones.

1. Quienes se sienten poderosos actúan y toman la delantera.

Ya sea que este poder sea generado por tener una “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (BATNA), un rol poderoso, o su propio sentido de confianza, los negociadores que se perciben a sí mismos con mayor poder lideran las negociaciones durante casi todo el proceso de negociación.

Al igual que Deborah Gruenfeld de la Universidad de Stanfordy, Adam D. Galinsky y Joe C. Magee han encontrado que una cosa tan sencilla como recordar una experiencia en la cual los negociadores se sintieron más poderosos, los hace más factibles de decidirse a negociar los términos de una oferta que se recibe, en vez de aceptar de una vez esa oferta de la manera en que fue elaborada y recibida. Esta condición podría significar la obtención de mayores ganancias desde el punto de vista financiero en el largo plazo.

Otras investigaciones también han demostrado que los negociadores con mayor poder percibido, están más inclinados que los de menor poder, a realizar la primera oferta. De hecho, en uno de estos estudios, se demuestra que tener una solida BATNA causa que estos negociadores, quienes tienen mayor poder, sean tres veces más inclinados a ofrecer la primera propuesta. Vale decir adicionalmente, que efectuar la primera oferta produce como resultado una ventaja en el proceso, ya que permite a quien la realiza efectuar una especie de anclaje alrededor de la misma.

De igual modo, quienes se sienten con más poder, son también más persistentes que los otros negociadores, y son menos tendentes a rendirse cuando se enfrentan a obstáculos y a grandes diferencias; igualmente, los negociadores que se sienten con mayor poder, son más dados a alcanzar objetivos más agresivos. Mientras los negociadores con poder sientan que pueden obtener algo más adicional, típicamente no abandonaran su empeño. Esta forma de asertividad no solo produce beneficios para el negociador con poder, sino que, adicionalmente, les facilita el proceso de negociación integrativa permitiéndole descubrir beneficios mutuos que pueden dar origen a resultados bajo la premisa de ganar-ganar  para ambos lados.

2. Los Negociadores con Poder están protegidos

Ahora podemos observar en un ejemplo de un proceso de negociación internacional de cómo tener poder puede protegerlo en una negociación. Ratko Mladic,  uno de los comandantes militares Serbios durante el conflicto en Bosnia-Herzegovina, se hizo notorio por su estilo de negociación en el cual se caracterizó por rabiosas erupciones y situaciones de explosivas diatribas emocionales.

Esta estrategia aparentemente funcionó cuando Mladic, quien al final fue acusado de cometer crímenes de Guerra, trataba con subordinados; pero, con negociadores con mayor poder, incluyendo negociadores de otros países, estos se sentían sin ningún tipo de incomodidad ni de intimidación ante tantas muestras constantes de rabia por parte del acusado.

¿Por qué eso funcionó de esa manera?

El sentimiento de poder ofrece una armadura protectora contra el comportamiento hostil de la contraparte; quienes se sienten poderosos no pueden ser fácilmente manipulados.

El investigador Gerben Van Kleef de la Universidad de Amsterdam, encontró que solo los negociadores que se sienten con bajo poder pueden ser influenciados por las expresiones de rabia de sus contrapartes; estos negociadores con poder solo hacían concesiones cuando no se expresaban sentimientos de rabia. De igual modo, los negociadores que se sienten con poder raramente toman en cuenta las emociones expresadas por el otro lado; los negociadores con poder se identifican con sus intereses dentro del proceso de la negociación y solo ofrecen las concesiones necesarias para poder lograr un buen acuerdo.

¿Cómo se puede obtener esta ventaja?

Inmediatamente, justo antes de iniciar un proceso de negociación con otra parte, que usted sabe se va a comportar de forma emocional y a va a comenzar a demandar cosas sin sentido y sin razón, tómese el tiempo de recordar una situación en la cual usted se sintió muy poderoso, o recuerde que su BATNA es la mejor y la más fuerte de todas. Asegúrese de estar completamente en control y de su sentido de confianza en sí mismo. Generar poder sicológicamente lo puede inmunizar frente a las tácticas emocionales de su oponente.

3. Los Negociadores con Poder son más creativos a la hora de tomar riesgos.

Una de las nociones más comunes que tenemos, es que el tener mayor poder tiende a reducir las maneras de pensar. Esto podría ser cierto cuando alguien mantiene y trata de sostener una misma posición por mucho tiempo, pero en el caso de contextos dinámicos, como los escenarios en los procesos de negociación, el tener un tipo de poder sicológico ayuda a las personas a identificar nuevas formas de aproximación a la solución de problemas de manera de impedir que estas solo se reduzcan a mantenerse entre los limites que trata de imponer la contraparte a través de sus ofertas.

Una de las consecuencias de esta condición, es el hecho que el sentir mayor poder da origen a sentimientos de optimismo y de mayor libertad a la hora de tomar riesgos; de acuerdo a investigaciones llevadas a cabo por Cameron Anderson. Cuando se le ofrece a las personas que poseen mayor poder la opción de involucrarse en algún curso de acción más arriesgado, estas personas se enfocan más en las potenciales ganancias que podría originar ese curso de acción y menos en los peligros potenciales que esa acción supone, que lo que normalmente harían los negociadores que poseen una sensación de bajo poder.

Esta tendencia posee a la vez, tanto efectos positivos, como efectos negativos a la hora de negociar un acuerdo. Quienes se sienten con poder a menudo revelan información riesgosa al contrario acerca de sus preferencias y prioridades, un paso crucial en la formación de valor y en agrandar el tamaño de la torta en el caso de las negociaciones integrativas.

Quienes se sienten con poder también se sentirán más inclinados a involucrarse en estrategias de mayor riesgo, que podrían provocar acciones retaliativas, este tipo de estrategias riesgosas, tales como hacer amenazas o anunciar ultimátum podrían ocasionar efectos no deseados en el proceso de negociación. El hecho de que el tener mayor poder también aumenta las posibilidades de “bluffear”, esta situación podría originar que se incremente el clima de competencia de la negociación, pudiendo causar este tipo de acciones la pérdida de oportunidades.

El engaño pudiese también ser atractivo para un negociador que se sienta con más poder, al enfocarse más en las ganancias potenciales que en el riesgo de ser descubierto.

4. Los negociadores con mucho Poder pierden la perspectiva

Una de las habilidades más cruciales que un negociador puede desarrollar es la de “Apreciar la perspectiva”, esto quiere decir, tener la capacidad de apreciar y entender el mundo desde la perspectiva o punto de vista de otras personas.

Esta característica nos brinda la oportunidad de apreciar el punto negativo más consistente que ofrece el hecho de poseer mucho poder a la hora de una negociación. Los negociadores que se sienten poderosos a menudo fallan en tomar en cuenta la perspectiva de la contraparte. El poder hace que las personas no tomen en cuenta el punto de vista y las necesidades del otro, ni porqué existe el interés de la otra parte.

El tener poder en una negociación siempre será mas efectivo a la hora de negociar, si este poder esta aunado con la “apreciación de la perspectiva” del otro lado. Cuando el negociador con mayor poder se toma el tiempo adecuado en considerar el punto de vista de la contraparte, ellos pueden utilizar los beneficios positivos de tener el poder, sin sucumbir a la tentación de tomar riesgos excesivos. La lección final será la de construir y tener poder durante las negociaciones, a la vez de poder apreciar adecuadamente la perspectiva desde el punto de vista de la contraparte.

NEGOCIANDO CON MENTIROSOS

NEGOCIANDO CON MENTIROSOS

A propósito del inicio de las reuniones preparatorias para el proceso de Diálogo entre el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela y los miembros de la mayoría de los partidos de oposición que integran la Mesa de la Unidad Democrática (MUD), me viene a la memoria un articulo publicado en la prestigiosa publicación Harvard Business Review sobre “Negociaciones con personas Mentirosas”.

En este articulo escrito por la Profesora Lesley K. John, nos habla acerca de una serie de investigaciones muy sólidas y robustas en el campo de la Psicología social que nos indican que la gente miente…y suele mentir más a menudo de lo que generalmente nos imaginamos.

Adicionalmente, estas investigaciones nos indican que la gente miente, en promedio, una o dos veces al día. Y los negociadores no son la excepción.

A juzgar por estudios realizados entre 1999 y el 2005, aproximadamente la mitad de las personas que se encuentran en un proceso de negociación mienten cuando encuentran un motivo y una oportunidad para hacerlo. Típicamente lo ven como una forma para obtener ventajas sobre los otros, aunque en realidad este tipo de actuaciones pueden causar reacciones adversas en el proceso creativo de buscar soluciones que deberían estar signadas bajo la premisa de Ganar-Ganar.

 El engaño, es pues, uno de los Intangibles que los negociadores deberían tener presente, y por ello, estar preparados para ello es una responsabilidad inherente en este tipo de situaciones.

Muchas personas asumen que la solución es mejorar la detección del engaño, debido a que existe popularmente la noción de que podemos detectar el engaño, ya que estamos capacitados para observar pequeñas señales sutiles de  conducta en los “mentirosos”, tal como “bluffear” en un juego de póquer. Esta situación se ha hecho aún más creíble cuando se han esparcido infinidades de artículos y libros sobre Programación Neuro Lingüística, en los cuales se señalan una serie de indicios por los cuales podemos detectar cuando una persona está mintiendo. Pero la evidencia empírica no apoya la idea de que seamos capaces de detectar esas señales de la manera como nosotros lo creemos. Un metanálisis (un estudio de estudios) encontró que las personas solo pueden identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira solamente el 54% de las veces -No mucho mejores probabilidades que las que tenemos para adivinar de que lado cae una moneda al tirarla dando vueltas en el aire-.

Incluso el polígrafo, -una tecnología diseñada específicamente para detectar mentiras en un ambiente controlado-, está plagada de problemas y llega a la conclusión equivocada cerca de un tercio de las veces.

Los seres humanos somos particularmente ineptos en reconocer las mentiras que están envueltas en la adulación; por ejemplo, la promesa de su jefe de que una promoción podría venir cualquier día; o la garantía del proveedor de que su pedido es su máxima prioridad. Nuestros cerebros fueron cableados para aceptar fácilmente la información que se ajusta a nuestras  suposiciones o esperanzas preexistentes.

Pero, ¿Hay algo que podamos hacer para asegurarnos de que nos estén engañado en una negociación?

 Sí, si nos enfocamos en Prevención en lugar de Detección.

Existen varias estrategias que pueden ayudarnos a mantener dentro del proceso de negociación conversaciones de manera tal que se le haga más difícil para su contraparte mentir. Aunque estos métodos no son a prueba de fallos, nos dejarán mejor posicionados en la negociación y nos ayudan a crear el máximo valor.

1.- Fomentar la reciprocidad

Los seres humanos tienen una fuerte inclinación para intercambiar información si hacemos pequeñas revelaciones: Cuando alguien comparte información confidencial con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, simplemente decirle a la gente que otros, incluso desconocidos, han revelado secretos, alienta la reciprocidad. En una serie de los estudios que se realizaron con Alessandro Acquisti, George Loewenstein y con la Profesora John, los investigadores presentaron a los lectores del New York Times con una lista de comportamientos poco éticos, tales como un reclamo de seguro falso y hacer trampa en su declaración de impuestos. Las personas que dijeron que "la mayoría de los demás participantes" había admitido que hacía esas cosas, presentó un 27% más de probabilidades de revelar que había hecho lo mismo que las personas a las cuales se les dijo  que sólo unos pocos otros había hecho tales admisiones.

La reciprocidad es particularmente pronunciada cuando se realiza en situaciones de interacciones cara a cara.  En experimentos llevados por separado por Arthur Aron y Constantino Sedikides, participantes emparejados al azar, que trabajaron su camino a través de una serie de preguntas diseñadas para obtener la auto-revelación tenían más probabilidades de ser amigos, que aquellos que eran parejas pero que no fueron dirigidos hacia “manifestarse secretos” entre ellos.

Otra investigación, realizada por Maurice Schweitzer y Rachel Croson, muestra que la gente miente menos a quienes ellos conocen y tienen confianza, que a los extraños.

Una buena manera de lograr la reciprocidad es revelar alguna información sobre un tema de importancia estratégica, ya que su contraparte es probable que posea información de la misma categoría. Por ejemplo, imagínese que están vendiendo un lote de terreno. El precio dependerá de cómo se han desarrollado los lotes a su alrrededor. Así que puede decirle a un comprador potencial que desea vender el terreno para el mejor uso. Esto podría obligarlo a revelar sus planes; como mínimo, está usted animando al otro a llevar a cabo una conversación sobre sus propios intereses, lo cual es crítico para crear beneficios mutuos, o para tener una mejor oferta. Esta estrategia tiene el beneficio de dejarle enmarcar el rumbo de la Negociación, que puede mejorar sus posibilidades de encontrar avances.

2.- Haga las preguntas correctas

A la mayoría de la gente le gusta pensar en ellos mismos como personas Honestas. Sin embargo, muchos de  los negociadores guardan información que podría socavar su posición competitiva. En otras palabras, estarán diciendo mentiras por omisión, fallando  de manera voluntaria al omitir  hechos pertinentes. Por ejemplo, considere un individuo que está vendiendo su negocio pero sabe que un equipo vital de ese negocio necesita ser reemplazado. Este es un problema que podría ser un problema imperceptible para los extraños. Aunque puede parecer poco ético para él retener esa información, pero él puede sentir que simplemente evitando el tema, puede cobrar un precio más alto manteniendo su integridad.

"Si el comprador me hubiera pedido, Habría dicho la verdad! ", Podría insistir.

Por eso es que es tan importante probar a los otros negociadores con las preguntas correctas.

 Schweitzer y Croson encontraron que el 61% de los negociadores ofrecieron la información correcta cuando se le preguntó acerca de la información que debilitó su poder de negociación, en comparación con el 0% de los no solicitados.

Desafortunadamente, esta táctica puede ser contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de Negociadores que fueron cuestionados sobre la información en última instancia, mintió.

Pero usted puede ir por el camino más largo hacia la obtención de la información adecuada, evitando ese resultado, ser engañado, mediante la realización de consultas con  el tipo de preguntas correctas, efectuadas con sumo cuidado.

Una Investigación de Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer, indica que los seres humanos son sumamente ineptos para reconocer mentiras que están envueltas en adulaciones. Estamos conectados a aceptar fácilmente la información que cumple con nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes.

La tendencia entre los humanos es a mentir si los que hacen la pregunta se vuelven pesimistas, por ejemplo: Hipótesis (“Este negocio necesitará de algún equipo nuevo pronto, ¿verdad? ")

En lugar de optimistas (“El equipo está en buenas condiciones, ¿verdad? ").

Parece ser más fácil para las personas mentir afirmando una afirmación falsa que negando una afirmación verdadera.

3.- Poder observar las respuestas esquivas.

Las contrapartes conocedoras de su oficio suelen esquivar las preguntas directas respondiendo no a lo que se les preguntó, sino a lo qué quisieran que se les hubiera preguntado. Esta es una típica reacción de los personajes políticos cuando se les hace una pregunta comprometedora. Y, desafortunadamente, no estamos naturalmente dotados para detectar este tipo de respuestas evasivas.

Como Todd Rogers y Michael Norton han encontrado, quienes actúan como oyentes generalmente no se dan cuenta de las respuestas esquivas, a menudo  simplemente porque han olvidado de lo que preguntaron originalmente. De hecho, los Investigadores descubrieron que las personas están más impresionadas por las personas elocuentes, que por las respuestas que se dan, aunque están sean relevantes pero inarticuladas.

La capacidad de detección de “esquivar” se mejora, cuando los oyentes mejoran la capacidad de recordar las preguntas -por ejemplo, cuando esta se hace visible;  En una Negociación, por lo tanto, es una buena idea de venir a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su contraparte. Tomar tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente proporcionó la información que se buscaba. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta es sí" se debe pasar a la siguiente pregunta.

4.- No se esfuerce en completar acuerdos de pura Confidencialidad.

Varias investigaciones muestran que cuando nos esforzamos para asegurar a otros que vamos a mantener su privacidad y confidencialidad, esto podría realmente levantar sus sospechas, haciendo que los demás se encierren dentro de sí, y de esa manera compartir menos información. Ya en los años setenta, El Consejo Nacional de Investigación en los Estados Unidos de Norteamérica,  había documentado esta paradoja con participantes potenciales de una encuesta: A mayores las promesas de protección, las personas se muestran menos dispuestas a responder. Esta relación se estableció en una investigación experimental. En estudios realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de las personas que recibieron un acuerdo de confidencialidad acordado para completar una encuesta inofensiva, mientras que alrededor del 75% de los dicha garantía aceptó hacerlo.

Mis colegas y yo hemos descubierto, manifiesta la Dra. John, que la privacidad  si se hace demasiado fuerte, también pueden aumentar las posibilidades de mentiras. Además, hemos encontrado, continúa la Dra. John, que cuando las preguntas se plantean en un tono más que formal, es más probable que las personas divulguen información sensible. Imagínese que están negociando una oferta de trabajo con un empleado potencial y le gustaría tener información para poder evaluar la fuerza de sus otras opciones.  Es probable que sea más fácil conocer la información adecuada si evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad Y en su lugar preguntar: "Todos sabemos que hay toneladas de Grandes empresas por ahí. ¿Existe alguna posibilidad de que podría usted estar considerando otros lugares de trabajo? "

Por supuesto, usted debe todavía correctamente proteger cualquier información confidencial que usted recibe, pero no hay razón para anunciar esto a menos que se le pregunte.

5.- Tratar de incentivar las fugas de información

La gente inadvertidamente filtra información, esto ocurre de muy diversas formas y  maneras, incluyéndolo a usted en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos usted es el encargado de la adquisición de una empresa y está a punto de firmar un contrato con un proveedor que prometió entregar mercancías dentro de seis meses. Antes de firmar, el proveedor hace la siguiente pregunta: ¿Qué sucede en caso de entrega tardía? La pregunta podría ser inocente, pero también podría ser muy interesante. El proveedor se preocupa por cumplir con el horario. Así que hay que prestar atención.

Cuando las personas pierden la información tiende a ser precisa. Los negociadores astutos se dan cuenta de que con EXPERIENCIA Se puede obtener un conocimiento valioso simplemente escuchando todo lo que sus homólogos dicen, incluso cosas que son aparentemente extrañas o desechables Comentarios -de la misma manera que Los interrogadores buscan declaraciones de los sospechosos de delitos que incluyen hechos que no son conocidos por el público. Incluso si su contraparte está determinado a retener información, Usted todavía puede alentar la fuga de cualquier tipo de información que pudiese ser relevante para su negociación.

En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo, continua explicando la profesora John, encontramos que las personas  son mucho más propensas a dejar escapar Información sobre su verdadero compromiso, en comportamientos sensibles acerca de lo que ellos mismos son, para divulgarla explícitamente.

En un estudio, probamos a los lectores del New York Times sobre asuntos como mentir sobre sus propios ingresos. Les preguntamos directamente a las personas en un grupo si alguna vez habían realizado algunas actividades específicas. Para ello, nosotros tomamos un enfoque indirecto con el otro grupo, pidiendo a los participantes su opinión sobre la ética de los distintos comportamientos usando una de las dos escalas -una escala si Ellos mismos habían participado en ese tipo de comportamientos y una escala diferente si no lo habían realizado. Los participantes en este último Grupo resultaron aproximadamente 1,5 veces con mayor  probabilidad de admitir (tácitamente) un mal comportamiento que aquellos a los cuales se les preguntó directamente acerca de su conducta.

En una negociación, puede utilizar tácticas indirectas similares para obtener Información. Por ejemplo, si ofrecemos a la Contraparte una elección entre dos paquetes -dos formas posibles de dividir los despojos, por ejemplo- siendo ambos aceptables para usted, si la contraparte expresa una preferencia marcada por uno de los paquetes mucho más que por el otro, está filtrando información sobre sus prioridades, y esto podría darle una valoración relativa a las cuestiones pendientes por culminar dentro de la negociación.

Aquí hay una estrategia más que podría alentar a su contraparte para mostrar inadvertidamente su mano: Solicitar cláusulas de contingencia sobre  consecuencias financieras para sus afirmaciones. Si la contraparte se resiste a aceptar este tipo de clausulas, puede ser porque ella este mintiendo sobre sus propias afirmaciones. Como mínimo, una reacción suya deberá ser realizar un sondeo más profundo acerca de lo que su contraparte está afirmando. Supongamos, por ejemplo, que su lado está negociando la adquisición de una pequeña start-up, su contraparte le da proyecciones de venta que le parecen demasiado optimistas, o incluso imposibles. Usted podría proponer una cláusula de contingencia que ataría el precio de adquisición al nivel de ventas alcanzado en un tiempo determinado. Eso podría motivar a su contraparte a proporcionar proyecciones de ventas realistas y lo protegería a usted si la contraparte estaba equivocada.

Las buenas noticias Es que el despliegue de la ciencia respalda las estrategias, y estas pueden avanzar mucho más rápido sacando lo mejor de las negociaciones-