El Poder en las Negociaciones

El Poder en las negociaciones

De acuerdo al Profesor Dacher Keltner y a sus colegas de la Universidad de California en Berkeley, El Poder en las negociaciones afecta dos reguladores primarios en el sistema neurológico del comportamiento humano: El sistema de aproximación al comportamiento, y el sistema inhibidor del comportamiento. Los negociadores con cuotas conocidas de Poder demuestran comportamientos de aproximación como demostrar actitudes positivas, y búsquedas de recompensas en sus ambientes de trabajo.

Al contrario, los individuos con poco o ningún poder tienden a experimentar un gran sentimiento de inhibición, que se disparan por el temor de enfrentarse a amenazas potenciales. Debido a esto, se han elaborado cuatro categorías claves que caracterizan y diferencian a quienes tienen poder de los menos poderosos. Estas diferencias pueden ser utilizadas como fortalezas y debilidades en los procesos de negociaciones.

1. Quienes se sienten poderosos actúan y toman la delantera.

Ya sea que este poder sea generado por tener una “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (BATNA), un rol poderoso, o su propio sentido de confianza, los negociadores que se perciben a sí mismos con mayor poder lideran las negociaciones durante casi todo el proceso de negociación.

Al igual que Deborah Gruenfeld de la Universidad de Stanfordy, Adam D. Galinsky y Joe C. Magee han encontrado que una cosa tan sencilla como recordar una experiencia en la cual los negociadores se sintieron más poderosos, los hace más factibles de decidirse a negociar los términos de una oferta que se recibe, en vez de aceptar de una vez esa oferta de la manera en que fue elaborada y recibida. Esta condición podría significar la obtención de mayores ganancias desde el punto de vista financiero en el largo plazo.

Otras investigaciones también han demostrado que los negociadores con mayor poder percibido, están más inclinados que los de menor poder, a realizar la primera oferta. De hecho, en uno de estos estudios, se demuestra que tener una solida BATNA causa que estos negociadores, quienes tienen mayor poder, sean tres veces más inclinados a ofrecer la primera propuesta. Vale decir adicionalmente, que efectuar la primera oferta produce como resultado una ventaja en el proceso, ya que permite a quien la realiza efectuar una especie de anclaje alrededor de la misma.

De igual modo, quienes se sienten con más poder, son también más persistentes que los otros negociadores, y son menos tendentes a rendirse cuando se enfrentan a obstáculos y a grandes diferencias; igualmente, los negociadores que se sienten con mayor poder, son más dados a alcanzar objetivos más agresivos. Mientras los negociadores con poder sientan que pueden obtener algo más adicional, típicamente no abandonaran su empeño. Esta forma de asertividad no solo produce beneficios para el negociador con poder, sino que, adicionalmente, les facilita el proceso de negociación integrativa permitiéndole descubrir beneficios mutuos que pueden dar origen a resultados bajo la premisa de ganar-ganar  para ambos lados.

2. Los Negociadores con Poder están protegidos

Ahora podemos observar en un ejemplo de un proceso de negociación internacional de cómo tener poder puede protegerlo en una negociación. Ratko Mladic,  uno de los comandantes militares Serbios durante el conflicto en Bosnia-Herzegovina, se hizo notorio por su estilo de negociación en el cual se caracterizó por rabiosas erupciones y situaciones de explosivas diatribas emocionales.

Esta estrategia aparentemente funcionó cuando Mladic, quien al final fue acusado de cometer crímenes de Guerra, trataba con subordinados; pero, con negociadores con mayor poder, incluyendo negociadores de otros países, estos se sentían sin ningún tipo de incomodidad ni de intimidación ante tantas muestras constantes de rabia por parte del acusado.

¿Por qué eso funcionó de esa manera?

El sentimiento de poder ofrece una armadura protectora contra el comportamiento hostil de la contraparte; quienes se sienten poderosos no pueden ser fácilmente manipulados.

El investigador Gerben Van Kleef de la Universidad de Amsterdam, encontró que solo los negociadores que se sienten con bajo poder pueden ser influenciados por las expresiones de rabia de sus contrapartes; estos negociadores con poder solo hacían concesiones cuando no se expresaban sentimientos de rabia. De igual modo, los negociadores que se sienten con poder raramente toman en cuenta las emociones expresadas por el otro lado; los negociadores con poder se identifican con sus intereses dentro del proceso de la negociación y solo ofrecen las concesiones necesarias para poder lograr un buen acuerdo.

¿Cómo se puede obtener esta ventaja?

Inmediatamente, justo antes de iniciar un proceso de negociación con otra parte, que usted sabe se va a comportar de forma emocional y a va a comenzar a demandar cosas sin sentido y sin razón, tómese el tiempo de recordar una situación en la cual usted se sintió muy poderoso, o recuerde que su BATNA es la mejor y la más fuerte de todas. Asegúrese de estar completamente en control y de su sentido de confianza en sí mismo. Generar poder sicológicamente lo puede inmunizar frente a las tácticas emocionales de su oponente.

3. Los Negociadores con Poder son más creativos a la hora de tomar riesgos.

Una de las nociones más comunes que tenemos, es que el tener mayor poder tiende a reducir las maneras de pensar. Esto podría ser cierto cuando alguien mantiene y trata de sostener una misma posición por mucho tiempo, pero en el caso de contextos dinámicos, como los escenarios en los procesos de negociación, el tener un tipo de poder sicológico ayuda a las personas a identificar nuevas formas de aproximación a la solución de problemas de manera de impedir que estas solo se reduzcan a mantenerse entre los limites que trata de imponer la contraparte a través de sus ofertas.

Una de las consecuencias de esta condición, es el hecho que el sentir mayor poder da origen a sentimientos de optimismo y de mayor libertad a la hora de tomar riesgos; de acuerdo a investigaciones llevadas a cabo por Cameron Anderson. Cuando se le ofrece a las personas que poseen mayor poder la opción de involucrarse en algún curso de acción más arriesgado, estas personas se enfocan más en las potenciales ganancias que podría originar ese curso de acción y menos en los peligros potenciales que esa acción supone, que lo que normalmente harían los negociadores que poseen una sensación de bajo poder.

Esta tendencia posee a la vez, tanto efectos positivos, como efectos negativos a la hora de negociar un acuerdo. Quienes se sienten con poder a menudo revelan información riesgosa al contrario acerca de sus preferencias y prioridades, un paso crucial en la formación de valor y en agrandar el tamaño de la torta en el caso de las negociaciones integrativas.

Quienes se sienten con poder también se sentirán más inclinados a involucrarse en estrategias de mayor riesgo, que podrían provocar acciones retaliativas, este tipo de estrategias riesgosas, tales como hacer amenazas o anunciar ultimátum podrían ocasionar efectos no deseados en el proceso de negociación. El hecho de que el tener mayor poder también aumenta las posibilidades de “bluffear”, esta situación podría originar que se incremente el clima de competencia de la negociación, pudiendo causar este tipo de acciones la pérdida de oportunidades.

El engaño pudiese también ser atractivo para un negociador que se sienta con más poder, al enfocarse más en las ganancias potenciales que en el riesgo de ser descubierto.

4. Los negociadores con mucho Poder pierden la perspectiva

Una de las habilidades más cruciales que un negociador puede desarrollar es la de “Apreciar la perspectiva”, esto quiere decir, tener la capacidad de apreciar y entender el mundo desde la perspectiva o punto de vista de otras personas.

Esta característica nos brinda la oportunidad de apreciar el punto negativo más consistente que ofrece el hecho de poseer mucho poder a la hora de una negociación. Los negociadores que se sienten poderosos a menudo fallan en tomar en cuenta la perspectiva de la contraparte. El poder hace que las personas no tomen en cuenta el punto de vista y las necesidades del otro, ni porqué existe el interés de la otra parte.

El tener poder en una negociación siempre será mas efectivo a la hora de negociar, si este poder esta aunado con la “apreciación de la perspectiva” del otro lado. Cuando el negociador con mayor poder se toma el tiempo adecuado en considerar el punto de vista de la contraparte, ellos pueden utilizar los beneficios positivos de tener el poder, sin sucumbir a la tentación de tomar riesgos excesivos. La lección final será la de construir y tener poder durante las negociaciones, a la vez de poder apreciar adecuadamente la perspectiva desde el punto de vista de la contraparte.

NEGOCIANDO CON MENTIROSOS

NEGOCIANDO CON MENTIROSOS

A propósito del inicio de las reuniones preparatorias para el proceso de Diálogo entre el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela y los miembros de la mayoría de los partidos de oposición que integran la Mesa de la Unidad Democrática (MUD), me viene a la memoria un articulo publicado en la prestigiosa publicación Harvard Business Review sobre “Negociaciones con personas Mentirosas”.

En este articulo escrito por la Profesora Lesley K. John, nos habla acerca de una serie de investigaciones muy sólidas y robustas en el campo de la Psicología social que nos indican que la gente miente…y suele mentir más a menudo de lo que generalmente nos imaginamos.

Adicionalmente, estas investigaciones nos indican que la gente miente, en promedio, una o dos veces al día. Y los negociadores no son la excepción.

A juzgar por estudios realizados entre 1999 y el 2005, aproximadamente la mitad de las personas que se encuentran en un proceso de negociación mienten cuando encuentran un motivo y una oportunidad para hacerlo. Típicamente lo ven como una forma para obtener ventajas sobre los otros, aunque en realidad este tipo de actuaciones pueden causar reacciones adversas en el proceso creativo de buscar soluciones que deberían estar signadas bajo la premisa de Ganar-Ganar.

 El engaño, es pues, uno de los Intangibles que los negociadores deberían tener presente, y por ello, estar preparados para ello es una responsabilidad inherente en este tipo de situaciones.

Muchas personas asumen que la solución es mejorar la detección del engaño, debido a que existe popularmente la noción de que podemos detectar el engaño, ya que estamos capacitados para observar pequeñas señales sutiles de  conducta en los “mentirosos”, tal como “bluffear” en un juego de póquer. Esta situación se ha hecho aún más creíble cuando se han esparcido infinidades de artículos y libros sobre Programación Neuro Lingüística, en los cuales se señalan una serie de indicios por los cuales podemos detectar cuando una persona está mintiendo. Pero la evidencia empírica no apoya la idea de que seamos capaces de detectar esas señales de la manera como nosotros lo creemos. Un metanálisis (un estudio de estudios) encontró que las personas solo pueden identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira solamente el 54% de las veces -No mucho mejores probabilidades que las que tenemos para adivinar de que lado cae una moneda al tirarla dando vueltas en el aire-.

Incluso el polígrafo, -una tecnología diseñada específicamente para detectar mentiras en un ambiente controlado-, está plagada de problemas y llega a la conclusión equivocada cerca de un tercio de las veces.

Los seres humanos somos particularmente ineptos en reconocer las mentiras que están envueltas en la adulación; por ejemplo, la promesa de su jefe de que una promoción podría venir cualquier día; o la garantía del proveedor de que su pedido es su máxima prioridad. Nuestros cerebros fueron cableados para aceptar fácilmente la información que se ajusta a nuestras  suposiciones o esperanzas preexistentes.

Pero, ¿Hay algo que podamos hacer para asegurarnos de que nos estén engañado en una negociación?

 Sí, si nos enfocamos en Prevención en lugar de Detección.

Existen varias estrategias que pueden ayudarnos a mantener dentro del proceso de negociación conversaciones de manera tal que se le haga más difícil para su contraparte mentir. Aunque estos métodos no son a prueba de fallos, nos dejarán mejor posicionados en la negociación y nos ayudan a crear el máximo valor.

1.- Fomentar la reciprocidad

Los seres humanos tienen una fuerte inclinación para intercambiar información si hacemos pequeñas revelaciones: Cuando alguien comparte información confidencial con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, simplemente decirle a la gente que otros, incluso desconocidos, han revelado secretos, alienta la reciprocidad. En una serie de los estudios que se realizaron con Alessandro Acquisti, George Loewenstein y con la Profesora John, los investigadores presentaron a los lectores del New York Times con una lista de comportamientos poco éticos, tales como un reclamo de seguro falso y hacer trampa en su declaración de impuestos. Las personas que dijeron que "la mayoría de los demás participantes" había admitido que hacía esas cosas, presentó un 27% más de probabilidades de revelar que había hecho lo mismo que las personas a las cuales se les dijo  que sólo unos pocos otros había hecho tales admisiones.

La reciprocidad es particularmente pronunciada cuando se realiza en situaciones de interacciones cara a cara.  En experimentos llevados por separado por Arthur Aron y Constantino Sedikides, participantes emparejados al azar, que trabajaron su camino a través de una serie de preguntas diseñadas para obtener la auto-revelación tenían más probabilidades de ser amigos, que aquellos que eran parejas pero que no fueron dirigidos hacia “manifestarse secretos” entre ellos.

Otra investigación, realizada por Maurice Schweitzer y Rachel Croson, muestra que la gente miente menos a quienes ellos conocen y tienen confianza, que a los extraños.

Una buena manera de lograr la reciprocidad es revelar alguna información sobre un tema de importancia estratégica, ya que su contraparte es probable que posea información de la misma categoría. Por ejemplo, imagínese que están vendiendo un lote de terreno. El precio dependerá de cómo se han desarrollado los lotes a su alrrededor. Así que puede decirle a un comprador potencial que desea vender el terreno para el mejor uso. Esto podría obligarlo a revelar sus planes; como mínimo, está usted animando al otro a llevar a cabo una conversación sobre sus propios intereses, lo cual es crítico para crear beneficios mutuos, o para tener una mejor oferta. Esta estrategia tiene el beneficio de dejarle enmarcar el rumbo de la Negociación, que puede mejorar sus posibilidades de encontrar avances.

2.- Haga las preguntas correctas

A la mayoría de la gente le gusta pensar en ellos mismos como personas Honestas. Sin embargo, muchos de  los negociadores guardan información que podría socavar su posición competitiva. En otras palabras, estarán diciendo mentiras por omisión, fallando  de manera voluntaria al omitir  hechos pertinentes. Por ejemplo, considere un individuo que está vendiendo su negocio pero sabe que un equipo vital de ese negocio necesita ser reemplazado. Este es un problema que podría ser un problema imperceptible para los extraños. Aunque puede parecer poco ético para él retener esa información, pero él puede sentir que simplemente evitando el tema, puede cobrar un precio más alto manteniendo su integridad.

"Si el comprador me hubiera pedido, Habría dicho la verdad! ", Podría insistir.

Por eso es que es tan importante probar a los otros negociadores con las preguntas correctas.

 Schweitzer y Croson encontraron que el 61% de los negociadores ofrecieron la información correcta cuando se le preguntó acerca de la información que debilitó su poder de negociación, en comparación con el 0% de los no solicitados.

Desafortunadamente, esta táctica puede ser contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de Negociadores que fueron cuestionados sobre la información en última instancia, mintió.

Pero usted puede ir por el camino más largo hacia la obtención de la información adecuada, evitando ese resultado, ser engañado, mediante la realización de consultas con  el tipo de preguntas correctas, efectuadas con sumo cuidado.

Una Investigación de Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer, indica que los seres humanos son sumamente ineptos para reconocer mentiras que están envueltas en adulaciones. Estamos conectados a aceptar fácilmente la información que cumple con nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes.

La tendencia entre los humanos es a mentir si los que hacen la pregunta se vuelven pesimistas, por ejemplo: Hipótesis (“Este negocio necesitará de algún equipo nuevo pronto, ¿verdad? ")

En lugar de optimistas (“El equipo está en buenas condiciones, ¿verdad? ").

Parece ser más fácil para las personas mentir afirmando una afirmación falsa que negando una afirmación verdadera.

3.- Poder observar las respuestas esquivas.

Las contrapartes conocedoras de su oficio suelen esquivar las preguntas directas respondiendo no a lo que se les preguntó, sino a lo qué quisieran que se les hubiera preguntado. Esta es una típica reacción de los personajes políticos cuando se les hace una pregunta comprometedora. Y, desafortunadamente, no estamos naturalmente dotados para detectar este tipo de respuestas evasivas.

Como Todd Rogers y Michael Norton han encontrado, quienes actúan como oyentes generalmente no se dan cuenta de las respuestas esquivas, a menudo  simplemente porque han olvidado de lo que preguntaron originalmente. De hecho, los Investigadores descubrieron que las personas están más impresionadas por las personas elocuentes, que por las respuestas que se dan, aunque están sean relevantes pero inarticuladas.

La capacidad de detección de “esquivar” se mejora, cuando los oyentes mejoran la capacidad de recordar las preguntas -por ejemplo, cuando esta se hace visible;  En una Negociación, por lo tanto, es una buena idea de venir a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su contraparte. Tomar tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente proporcionó la información que se buscaba. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta es sí" se debe pasar a la siguiente pregunta.

4.- No se esfuerce en completar acuerdos de pura Confidencialidad.

Varias investigaciones muestran que cuando nos esforzamos para asegurar a otros que vamos a mantener su privacidad y confidencialidad, esto podría realmente levantar sus sospechas, haciendo que los demás se encierren dentro de sí, y de esa manera compartir menos información. Ya en los años setenta, El Consejo Nacional de Investigación en los Estados Unidos de Norteamérica,  había documentado esta paradoja con participantes potenciales de una encuesta: A mayores las promesas de protección, las personas se muestran menos dispuestas a responder. Esta relación se estableció en una investigación experimental. En estudios realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de las personas que recibieron un acuerdo de confidencialidad acordado para completar una encuesta inofensiva, mientras que alrededor del 75% de los dicha garantía aceptó hacerlo.

Mis colegas y yo hemos descubierto, manifiesta la Dra. John, que la privacidad  si se hace demasiado fuerte, también pueden aumentar las posibilidades de mentiras. Además, hemos encontrado, continúa la Dra. John, que cuando las preguntas se plantean en un tono más que formal, es más probable que las personas divulguen información sensible. Imagínese que están negociando una oferta de trabajo con un empleado potencial y le gustaría tener información para poder evaluar la fuerza de sus otras opciones.  Es probable que sea más fácil conocer la información adecuada si evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad Y en su lugar preguntar: "Todos sabemos que hay toneladas de Grandes empresas por ahí. ¿Existe alguna posibilidad de que podría usted estar considerando otros lugares de trabajo? "

Por supuesto, usted debe todavía correctamente proteger cualquier información confidencial que usted recibe, pero no hay razón para anunciar esto a menos que se le pregunte.

5.- Tratar de incentivar las fugas de información

La gente inadvertidamente filtra información, esto ocurre de muy diversas formas y  maneras, incluyéndolo a usted en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos usted es el encargado de la adquisición de una empresa y está a punto de firmar un contrato con un proveedor que prometió entregar mercancías dentro de seis meses. Antes de firmar, el proveedor hace la siguiente pregunta: ¿Qué sucede en caso de entrega tardía? La pregunta podría ser inocente, pero también podría ser muy interesante. El proveedor se preocupa por cumplir con el horario. Así que hay que prestar atención.

Cuando las personas pierden la información tiende a ser precisa. Los negociadores astutos se dan cuenta de que con EXPERIENCIA Se puede obtener un conocimiento valioso simplemente escuchando todo lo que sus homólogos dicen, incluso cosas que son aparentemente extrañas o desechables Comentarios -de la misma manera que Los interrogadores buscan declaraciones de los sospechosos de delitos que incluyen hechos que no son conocidos por el público. Incluso si su contraparte está determinado a retener información, Usted todavía puede alentar la fuga de cualquier tipo de información que pudiese ser relevante para su negociación.

En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo, continua explicando la profesora John, encontramos que las personas  son mucho más propensas a dejar escapar Información sobre su verdadero compromiso, en comportamientos sensibles acerca de lo que ellos mismos son, para divulgarla explícitamente.

En un estudio, probamos a los lectores del New York Times sobre asuntos como mentir sobre sus propios ingresos. Les preguntamos directamente a las personas en un grupo si alguna vez habían realizado algunas actividades específicas. Para ello, nosotros tomamos un enfoque indirecto con el otro grupo, pidiendo a los participantes su opinión sobre la ética de los distintos comportamientos usando una de las dos escalas -una escala si Ellos mismos habían participado en ese tipo de comportamientos y una escala diferente si no lo habían realizado. Los participantes en este último Grupo resultaron aproximadamente 1,5 veces con mayor  probabilidad de admitir (tácitamente) un mal comportamiento que aquellos a los cuales se les preguntó directamente acerca de su conducta.

En una negociación, puede utilizar tácticas indirectas similares para obtener Información. Por ejemplo, si ofrecemos a la Contraparte una elección entre dos paquetes -dos formas posibles de dividir los despojos, por ejemplo- siendo ambos aceptables para usted, si la contraparte expresa una preferencia marcada por uno de los paquetes mucho más que por el otro, está filtrando información sobre sus prioridades, y esto podría darle una valoración relativa a las cuestiones pendientes por culminar dentro de la negociación.

Aquí hay una estrategia más que podría alentar a su contraparte para mostrar inadvertidamente su mano: Solicitar cláusulas de contingencia sobre  consecuencias financieras para sus afirmaciones. Si la contraparte se resiste a aceptar este tipo de clausulas, puede ser porque ella este mintiendo sobre sus propias afirmaciones. Como mínimo, una reacción suya deberá ser realizar un sondeo más profundo acerca de lo que su contraparte está afirmando. Supongamos, por ejemplo, que su lado está negociando la adquisición de una pequeña start-up, su contraparte le da proyecciones de venta que le parecen demasiado optimistas, o incluso imposibles. Usted podría proponer una cláusula de contingencia que ataría el precio de adquisición al nivel de ventas alcanzado en un tiempo determinado. Eso podría motivar a su contraparte a proporcionar proyecciones de ventas realistas y lo protegería a usted si la contraparte estaba equivocada.

Las buenas noticias Es que el despliegue de la ciencia respalda las estrategias, y estas pueden avanzar mucho más rápido sacando lo mejor de las negociaciones-