El Poder en las Negociaciones

El Poder en las negociaciones

De acuerdo al Profesor Dacher Keltner y a sus colegas de la Universidad de California en Berkeley, El Poder en las negociaciones afecta dos reguladores primarios en el sistema neurológico del comportamiento humano: El sistema de aproximación al comportamiento, y el sistema inhibidor del comportamiento. Los negociadores con cuotas conocidas de Poder demuestran comportamientos de aproximación como demostrar actitudes positivas, y búsquedas de recompensas en sus ambientes de trabajo.

Al contrario, los individuos con poco o ningún poder tienden a experimentar un gran sentimiento de inhibición, que se disparan por el temor de enfrentarse a amenazas potenciales. Debido a esto, se han elaborado cuatro categorías claves que caracterizan y diferencian a quienes tienen poder de los menos poderosos. Estas diferencias pueden ser utilizadas como fortalezas y debilidades en los procesos de negociaciones.

1. Quienes se sienten poderosos actúan y toman la delantera.

Ya sea que este poder sea generado por tener una “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (BATNA), un rol poderoso, o su propio sentido de confianza, los negociadores que se perciben a sí mismos con mayor poder lideran las negociaciones durante casi todo el proceso de negociación.

Al igual que Deborah Gruenfeld de la Universidad de Stanfordy, Adam D. Galinsky y Joe C. Magee han encontrado que una cosa tan sencilla como recordar una experiencia en la cual los negociadores se sintieron más poderosos, los hace más factibles de decidirse a negociar los términos de una oferta que se recibe, en vez de aceptar de una vez esa oferta de la manera en que fue elaborada y recibida. Esta condición podría significar la obtención de mayores ganancias desde el punto de vista financiero en el largo plazo.

Otras investigaciones también han demostrado que los negociadores con mayor poder percibido, están más inclinados que los de menor poder, a realizar la primera oferta. De hecho, en uno de estos estudios, se demuestra que tener una solida BATNA causa que estos negociadores, quienes tienen mayor poder, sean tres veces más inclinados a ofrecer la primera propuesta. Vale decir adicionalmente, que efectuar la primera oferta produce como resultado una ventaja en el proceso, ya que permite a quien la realiza efectuar una especie de anclaje alrededor de la misma.

De igual modo, quienes se sienten con más poder, son también más persistentes que los otros negociadores, y son menos tendentes a rendirse cuando se enfrentan a obstáculos y a grandes diferencias; igualmente, los negociadores que se sienten con mayor poder, son más dados a alcanzar objetivos más agresivos. Mientras los negociadores con poder sientan que pueden obtener algo más adicional, típicamente no abandonaran su empeño. Esta forma de asertividad no solo produce beneficios para el negociador con poder, sino que, adicionalmente, les facilita el proceso de negociación integrativa permitiéndole descubrir beneficios mutuos que pueden dar origen a resultados bajo la premisa de ganar-ganar  para ambos lados.

2. Los Negociadores con Poder están protegidos

Ahora podemos observar en un ejemplo de un proceso de negociación internacional de cómo tener poder puede protegerlo en una negociación. Ratko Mladic,  uno de los comandantes militares Serbios durante el conflicto en Bosnia-Herzegovina, se hizo notorio por su estilo de negociación en el cual se caracterizó por rabiosas erupciones y situaciones de explosivas diatribas emocionales.

Esta estrategia aparentemente funcionó cuando Mladic, quien al final fue acusado de cometer crímenes de Guerra, trataba con subordinados; pero, con negociadores con mayor poder, incluyendo negociadores de otros países, estos se sentían sin ningún tipo de incomodidad ni de intimidación ante tantas muestras constantes de rabia por parte del acusado.

¿Por qué eso funcionó de esa manera?

El sentimiento de poder ofrece una armadura protectora contra el comportamiento hostil de la contraparte; quienes se sienten poderosos no pueden ser fácilmente manipulados.

El investigador Gerben Van Kleef de la Universidad de Amsterdam, encontró que solo los negociadores que se sienten con bajo poder pueden ser influenciados por las expresiones de rabia de sus contrapartes; estos negociadores con poder solo hacían concesiones cuando no se expresaban sentimientos de rabia. De igual modo, los negociadores que se sienten con poder raramente toman en cuenta las emociones expresadas por el otro lado; los negociadores con poder se identifican con sus intereses dentro del proceso de la negociación y solo ofrecen las concesiones necesarias para poder lograr un buen acuerdo.

¿Cómo se puede obtener esta ventaja?

Inmediatamente, justo antes de iniciar un proceso de negociación con otra parte, que usted sabe se va a comportar de forma emocional y a va a comenzar a demandar cosas sin sentido y sin razón, tómese el tiempo de recordar una situación en la cual usted se sintió muy poderoso, o recuerde que su BATNA es la mejor y la más fuerte de todas. Asegúrese de estar completamente en control y de su sentido de confianza en sí mismo. Generar poder sicológicamente lo puede inmunizar frente a las tácticas emocionales de su oponente.

3. Los Negociadores con Poder son más creativos a la hora de tomar riesgos.

Una de las nociones más comunes que tenemos, es que el tener mayor poder tiende a reducir las maneras de pensar. Esto podría ser cierto cuando alguien mantiene y trata de sostener una misma posición por mucho tiempo, pero en el caso de contextos dinámicos, como los escenarios en los procesos de negociación, el tener un tipo de poder sicológico ayuda a las personas a identificar nuevas formas de aproximación a la solución de problemas de manera de impedir que estas solo se reduzcan a mantenerse entre los limites que trata de imponer la contraparte a través de sus ofertas.

Una de las consecuencias de esta condición, es el hecho que el sentir mayor poder da origen a sentimientos de optimismo y de mayor libertad a la hora de tomar riesgos; de acuerdo a investigaciones llevadas a cabo por Cameron Anderson. Cuando se le ofrece a las personas que poseen mayor poder la opción de involucrarse en algún curso de acción más arriesgado, estas personas se enfocan más en las potenciales ganancias que podría originar ese curso de acción y menos en los peligros potenciales que esa acción supone, que lo que normalmente harían los negociadores que poseen una sensación de bajo poder.

Esta tendencia posee a la vez, tanto efectos positivos, como efectos negativos a la hora de negociar un acuerdo. Quienes se sienten con poder a menudo revelan información riesgosa al contrario acerca de sus preferencias y prioridades, un paso crucial en la formación de valor y en agrandar el tamaño de la torta en el caso de las negociaciones integrativas.

Quienes se sienten con poder también se sentirán más inclinados a involucrarse en estrategias de mayor riesgo, que podrían provocar acciones retaliativas, este tipo de estrategias riesgosas, tales como hacer amenazas o anunciar ultimátum podrían ocasionar efectos no deseados en el proceso de negociación. El hecho de que el tener mayor poder también aumenta las posibilidades de “bluffear”, esta situación podría originar que se incremente el clima de competencia de la negociación, pudiendo causar este tipo de acciones la pérdida de oportunidades.

El engaño pudiese también ser atractivo para un negociador que se sienta con más poder, al enfocarse más en las ganancias potenciales que en el riesgo de ser descubierto.

4. Los negociadores con mucho Poder pierden la perspectiva

Una de las habilidades más cruciales que un negociador puede desarrollar es la de “Apreciar la perspectiva”, esto quiere decir, tener la capacidad de apreciar y entender el mundo desde la perspectiva o punto de vista de otras personas.

Esta característica nos brinda la oportunidad de apreciar el punto negativo más consistente que ofrece el hecho de poseer mucho poder a la hora de una negociación. Los negociadores que se sienten poderosos a menudo fallan en tomar en cuenta la perspectiva de la contraparte. El poder hace que las personas no tomen en cuenta el punto de vista y las necesidades del otro, ni porqué existe el interés de la otra parte.

El tener poder en una negociación siempre será mas efectivo a la hora de negociar, si este poder esta aunado con la “apreciación de la perspectiva” del otro lado. Cuando el negociador con mayor poder se toma el tiempo adecuado en considerar el punto de vista de la contraparte, ellos pueden utilizar los beneficios positivos de tener el poder, sin sucumbir a la tentación de tomar riesgos excesivos. La lección final será la de construir y tener poder durante las negociaciones, a la vez de poder apreciar adecuadamente la perspectiva desde el punto de vista de la contraparte.

NEGOCIANDO CON MENTIROSOS

NEGOCIANDO CON MENTIROSOS

A propósito del inicio de las reuniones preparatorias para el proceso de Diálogo entre el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela y los miembros de la mayoría de los partidos de oposición que integran la Mesa de la Unidad Democrática (MUD), me viene a la memoria un articulo publicado en la prestigiosa publicación Harvard Business Review sobre “Negociaciones con personas Mentirosas”.

En este articulo escrito por la Profesora Lesley K. John, nos habla acerca de una serie de investigaciones muy sólidas y robustas en el campo de la Psicología social que nos indican que la gente miente…y suele mentir más a menudo de lo que generalmente nos imaginamos.

Adicionalmente, estas investigaciones nos indican que la gente miente, en promedio, una o dos veces al día. Y los negociadores no son la excepción.

A juzgar por estudios realizados entre 1999 y el 2005, aproximadamente la mitad de las personas que se encuentran en un proceso de negociación mienten cuando encuentran un motivo y una oportunidad para hacerlo. Típicamente lo ven como una forma para obtener ventajas sobre los otros, aunque en realidad este tipo de actuaciones pueden causar reacciones adversas en el proceso creativo de buscar soluciones que deberían estar signadas bajo la premisa de Ganar-Ganar.

 El engaño, es pues, uno de los Intangibles que los negociadores deberían tener presente, y por ello, estar preparados para ello es una responsabilidad inherente en este tipo de situaciones.

Muchas personas asumen que la solución es mejorar la detección del engaño, debido a que existe popularmente la noción de que podemos detectar el engaño, ya que estamos capacitados para observar pequeñas señales sutiles de  conducta en los “mentirosos”, tal como “bluffear” en un juego de póquer. Esta situación se ha hecho aún más creíble cuando se han esparcido infinidades de artículos y libros sobre Programación Neuro Lingüística, en los cuales se señalan una serie de indicios por los cuales podemos detectar cuando una persona está mintiendo. Pero la evidencia empírica no apoya la idea de que seamos capaces de detectar esas señales de la manera como nosotros lo creemos. Un metanálisis (un estudio de estudios) encontró que las personas solo pueden identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira solamente el 54% de las veces -No mucho mejores probabilidades que las que tenemos para adivinar de que lado cae una moneda al tirarla dando vueltas en el aire-.

Incluso el polígrafo, -una tecnología diseñada específicamente para detectar mentiras en un ambiente controlado-, está plagada de problemas y llega a la conclusión equivocada cerca de un tercio de las veces.

Los seres humanos somos particularmente ineptos en reconocer las mentiras que están envueltas en la adulación; por ejemplo, la promesa de su jefe de que una promoción podría venir cualquier día; o la garantía del proveedor de que su pedido es su máxima prioridad. Nuestros cerebros fueron cableados para aceptar fácilmente la información que se ajusta a nuestras  suposiciones o esperanzas preexistentes.

Pero, ¿Hay algo que podamos hacer para asegurarnos de que nos estén engañado en una negociación?

 Sí, si nos enfocamos en Prevención en lugar de Detección.

Existen varias estrategias que pueden ayudarnos a mantener dentro del proceso de negociación conversaciones de manera tal que se le haga más difícil para su contraparte mentir. Aunque estos métodos no son a prueba de fallos, nos dejarán mejor posicionados en la negociación y nos ayudan a crear el máximo valor.

1.- Fomentar la reciprocidad

Los seres humanos tienen una fuerte inclinación para intercambiar información si hacemos pequeñas revelaciones: Cuando alguien comparte información confidencial con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, simplemente decirle a la gente que otros, incluso desconocidos, han revelado secretos, alienta la reciprocidad. En una serie de los estudios que se realizaron con Alessandro Acquisti, George Loewenstein y con la Profesora John, los investigadores presentaron a los lectores del New York Times con una lista de comportamientos poco éticos, tales como un reclamo de seguro falso y hacer trampa en su declaración de impuestos. Las personas que dijeron que "la mayoría de los demás participantes" había admitido que hacía esas cosas, presentó un 27% más de probabilidades de revelar que había hecho lo mismo que las personas a las cuales se les dijo  que sólo unos pocos otros había hecho tales admisiones.

La reciprocidad es particularmente pronunciada cuando se realiza en situaciones de interacciones cara a cara.  En experimentos llevados por separado por Arthur Aron y Constantino Sedikides, participantes emparejados al azar, que trabajaron su camino a través de una serie de preguntas diseñadas para obtener la auto-revelación tenían más probabilidades de ser amigos, que aquellos que eran parejas pero que no fueron dirigidos hacia “manifestarse secretos” entre ellos.

Otra investigación, realizada por Maurice Schweitzer y Rachel Croson, muestra que la gente miente menos a quienes ellos conocen y tienen confianza, que a los extraños.

Una buena manera de lograr la reciprocidad es revelar alguna información sobre un tema de importancia estratégica, ya que su contraparte es probable que posea información de la misma categoría. Por ejemplo, imagínese que están vendiendo un lote de terreno. El precio dependerá de cómo se han desarrollado los lotes a su alrrededor. Así que puede decirle a un comprador potencial que desea vender el terreno para el mejor uso. Esto podría obligarlo a revelar sus planes; como mínimo, está usted animando al otro a llevar a cabo una conversación sobre sus propios intereses, lo cual es crítico para crear beneficios mutuos, o para tener una mejor oferta. Esta estrategia tiene el beneficio de dejarle enmarcar el rumbo de la Negociación, que puede mejorar sus posibilidades de encontrar avances.

2.- Haga las preguntas correctas

A la mayoría de la gente le gusta pensar en ellos mismos como personas Honestas. Sin embargo, muchos de  los negociadores guardan información que podría socavar su posición competitiva. En otras palabras, estarán diciendo mentiras por omisión, fallando  de manera voluntaria al omitir  hechos pertinentes. Por ejemplo, considere un individuo que está vendiendo su negocio pero sabe que un equipo vital de ese negocio necesita ser reemplazado. Este es un problema que podría ser un problema imperceptible para los extraños. Aunque puede parecer poco ético para él retener esa información, pero él puede sentir que simplemente evitando el tema, puede cobrar un precio más alto manteniendo su integridad.

"Si el comprador me hubiera pedido, Habría dicho la verdad! ", Podría insistir.

Por eso es que es tan importante probar a los otros negociadores con las preguntas correctas.

 Schweitzer y Croson encontraron que el 61% de los negociadores ofrecieron la información correcta cuando se le preguntó acerca de la información que debilitó su poder de negociación, en comparación con el 0% de los no solicitados.

Desafortunadamente, esta táctica puede ser contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de Negociadores que fueron cuestionados sobre la información en última instancia, mintió.

Pero usted puede ir por el camino más largo hacia la obtención de la información adecuada, evitando ese resultado, ser engañado, mediante la realización de consultas con  el tipo de preguntas correctas, efectuadas con sumo cuidado.

Una Investigación de Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer, indica que los seres humanos son sumamente ineptos para reconocer mentiras que están envueltas en adulaciones. Estamos conectados a aceptar fácilmente la información que cumple con nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes.

La tendencia entre los humanos es a mentir si los que hacen la pregunta se vuelven pesimistas, por ejemplo: Hipótesis (“Este negocio necesitará de algún equipo nuevo pronto, ¿verdad? ")

En lugar de optimistas (“El equipo está en buenas condiciones, ¿verdad? ").

Parece ser más fácil para las personas mentir afirmando una afirmación falsa que negando una afirmación verdadera.

3.- Poder observar las respuestas esquivas.

Las contrapartes conocedoras de su oficio suelen esquivar las preguntas directas respondiendo no a lo que se les preguntó, sino a lo qué quisieran que se les hubiera preguntado. Esta es una típica reacción de los personajes políticos cuando se les hace una pregunta comprometedora. Y, desafortunadamente, no estamos naturalmente dotados para detectar este tipo de respuestas evasivas.

Como Todd Rogers y Michael Norton han encontrado, quienes actúan como oyentes generalmente no se dan cuenta de las respuestas esquivas, a menudo  simplemente porque han olvidado de lo que preguntaron originalmente. De hecho, los Investigadores descubrieron que las personas están más impresionadas por las personas elocuentes, que por las respuestas que se dan, aunque están sean relevantes pero inarticuladas.

La capacidad de detección de “esquivar” se mejora, cuando los oyentes mejoran la capacidad de recordar las preguntas -por ejemplo, cuando esta se hace visible;  En una Negociación, por lo tanto, es una buena idea de venir a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su contraparte. Tomar tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente proporcionó la información que se buscaba. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta es sí" se debe pasar a la siguiente pregunta.

4.- No se esfuerce en completar acuerdos de pura Confidencialidad.

Varias investigaciones muestran que cuando nos esforzamos para asegurar a otros que vamos a mantener su privacidad y confidencialidad, esto podría realmente levantar sus sospechas, haciendo que los demás se encierren dentro de sí, y de esa manera compartir menos información. Ya en los años setenta, El Consejo Nacional de Investigación en los Estados Unidos de Norteamérica,  había documentado esta paradoja con participantes potenciales de una encuesta: A mayores las promesas de protección, las personas se muestran menos dispuestas a responder. Esta relación se estableció en una investigación experimental. En estudios realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de las personas que recibieron un acuerdo de confidencialidad acordado para completar una encuesta inofensiva, mientras que alrededor del 75% de los dicha garantía aceptó hacerlo.

Mis colegas y yo hemos descubierto, manifiesta la Dra. John, que la privacidad  si se hace demasiado fuerte, también pueden aumentar las posibilidades de mentiras. Además, hemos encontrado, continúa la Dra. John, que cuando las preguntas se plantean en un tono más que formal, es más probable que las personas divulguen información sensible. Imagínese que están negociando una oferta de trabajo con un empleado potencial y le gustaría tener información para poder evaluar la fuerza de sus otras opciones.  Es probable que sea más fácil conocer la información adecuada si evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad Y en su lugar preguntar: "Todos sabemos que hay toneladas de Grandes empresas por ahí. ¿Existe alguna posibilidad de que podría usted estar considerando otros lugares de trabajo? "

Por supuesto, usted debe todavía correctamente proteger cualquier información confidencial que usted recibe, pero no hay razón para anunciar esto a menos que se le pregunte.

5.- Tratar de incentivar las fugas de información

La gente inadvertidamente filtra información, esto ocurre de muy diversas formas y  maneras, incluyéndolo a usted en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos usted es el encargado de la adquisición de una empresa y está a punto de firmar un contrato con un proveedor que prometió entregar mercancías dentro de seis meses. Antes de firmar, el proveedor hace la siguiente pregunta: ¿Qué sucede en caso de entrega tardía? La pregunta podría ser inocente, pero también podría ser muy interesante. El proveedor se preocupa por cumplir con el horario. Así que hay que prestar atención.

Cuando las personas pierden la información tiende a ser precisa. Los negociadores astutos se dan cuenta de que con EXPERIENCIA Se puede obtener un conocimiento valioso simplemente escuchando todo lo que sus homólogos dicen, incluso cosas que son aparentemente extrañas o desechables Comentarios -de la misma manera que Los interrogadores buscan declaraciones de los sospechosos de delitos que incluyen hechos que no son conocidos por el público. Incluso si su contraparte está determinado a retener información, Usted todavía puede alentar la fuga de cualquier tipo de información que pudiese ser relevante para su negociación.

En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo, continua explicando la profesora John, encontramos que las personas  son mucho más propensas a dejar escapar Información sobre su verdadero compromiso, en comportamientos sensibles acerca de lo que ellos mismos son, para divulgarla explícitamente.

En un estudio, probamos a los lectores del New York Times sobre asuntos como mentir sobre sus propios ingresos. Les preguntamos directamente a las personas en un grupo si alguna vez habían realizado algunas actividades específicas. Para ello, nosotros tomamos un enfoque indirecto con el otro grupo, pidiendo a los participantes su opinión sobre la ética de los distintos comportamientos usando una de las dos escalas -una escala si Ellos mismos habían participado en ese tipo de comportamientos y una escala diferente si no lo habían realizado. Los participantes en este último Grupo resultaron aproximadamente 1,5 veces con mayor  probabilidad de admitir (tácitamente) un mal comportamiento que aquellos a los cuales se les preguntó directamente acerca de su conducta.

En una negociación, puede utilizar tácticas indirectas similares para obtener Información. Por ejemplo, si ofrecemos a la Contraparte una elección entre dos paquetes -dos formas posibles de dividir los despojos, por ejemplo- siendo ambos aceptables para usted, si la contraparte expresa una preferencia marcada por uno de los paquetes mucho más que por el otro, está filtrando información sobre sus prioridades, y esto podría darle una valoración relativa a las cuestiones pendientes por culminar dentro de la negociación.

Aquí hay una estrategia más que podría alentar a su contraparte para mostrar inadvertidamente su mano: Solicitar cláusulas de contingencia sobre  consecuencias financieras para sus afirmaciones. Si la contraparte se resiste a aceptar este tipo de clausulas, puede ser porque ella este mintiendo sobre sus propias afirmaciones. Como mínimo, una reacción suya deberá ser realizar un sondeo más profundo acerca de lo que su contraparte está afirmando. Supongamos, por ejemplo, que su lado está negociando la adquisición de una pequeña start-up, su contraparte le da proyecciones de venta que le parecen demasiado optimistas, o incluso imposibles. Usted podría proponer una cláusula de contingencia que ataría el precio de adquisición al nivel de ventas alcanzado en un tiempo determinado. Eso podría motivar a su contraparte a proporcionar proyecciones de ventas realistas y lo protegería a usted si la contraparte estaba equivocada.

Las buenas noticias Es que el despliegue de la ciencia respalda las estrategias, y estas pueden avanzar mucho más rápido sacando lo mejor de las negociaciones-

¿Cómo mejorar tus capacidades para negociar? ¿Cómo solucionar disputas y lograr alcanzar un buen trato?

¿Cómo mejorar tus capacidades para negociar?

¿Cómo solucionar disputas y lograr alcanzar un buen trato?

Todos y cada uno de nosotros negociamos diariamente. A nivel personal, negociamos con amigos, familiares, arrendatarios, vendedores de autos y empleados, entre otros. La Negociación es también la clave de éxito de los negocios. Ningún negocio puede sobrevivir sin contratos que generen beneficios económicos. Dentro de una empresa, las habilidades de negociación pueden hacer que tu carrera avance. Del mismo modo la negociación es parte de los procesos políticos. Miremos a nuestro alrededor y en casi todo el planeta se están llevando a cabo negociaciones en el mundo político. En Venezuela no escapamos a esta situación.

Saber cómo Negociar implica una serie de pasos para poder asegurarnos que lo estamos haciendo de la mejor manera posible.

Podriamos señalar cuatro pasos importantes para tener una negociación exitosa son los siguientes:

 (1) Prepararse: Planear Tu Estrategia de Negociación

 (2) Negociar: Utilizar las Tácticas Clave para el Éxito

 (3) Cerrar: Crear un Acuerdo

 (4) Desempeñar y Evaluar: Fin del Juego

PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN.

1.1.- Debes decidir si tienes que negociar o no.

1.2.- Determinar el tipo de negociación a realizar.

1.3.- Realizar un análisis de la negociación.

1.4.- Debes decidir con anticipación como responder a las cuestiones éticas.

La primera pregunta que nos debemos hacer es si deberíamos negociar. ¿Vale la pena negociar sobre este asunto?, aunque parezca una trivialidad, es una pregunta muy importante que debemos hacernos cada vez que se nos presenta una situación en la que aparentemente, se requiere una solución negociada. Por ejemplo, si tenemos la necesidad de adquirir un nuevo equipo para nuestra casa y llevamos a cabo una tarea de preparación para negociar, en la cual invertimos unas 60 horas de nuestro tiempo, para lograr una rebaja final de unos 120$. Deberíamos preguntarnos si valió la pena dejar de producir en nuestro propio  trabajo para obtener un beneficio económico equivalente a $2,00 la hora. ¿Acaso no hubiese sido mejor dedicarnos a realizar nuestro trabajo y simplemente adquirir el equipo al precio de mercado sin tratar de lograr el mejor precio? Es solo un ejemplo.

Como se mencionó anteriormente, prepararse para la negociación es esencial, y probablemente toma más tiempo que cualquier otro aspecto de todo el proceso de negociación. Hay que hacerse SIETE (7) preguntas claves. Ya vimos cual es la primera pregunta. Ahora estamos en la segunda pregunta clave, que es intentar apartarse un poco de la negociación y decidir si la negociación es una negociación basada en posición o basada en interés. En otras palabras, una vez que decides que sí quieres negociar, la siguiente pregunta que debes hacer es: ¿estará basada ésta negociación en posición o en interés? Tradicionalmente, las negociaciones eran posicionales en gran medida. Yo tomo una posición. Quiero un precio alto. Tú tomas la otra posición. Quieres un precio bajo. Después discutimos si el precio es un precio alto o un precio bajo. O tal vez algo en el medio. A veces las personas confunden a las negociaciones de posición con estar feliz o no. A menudo, las personas pueden terminar una negociación posicional  sintiéndose felices con los resultados. Pueden pensar en la vieja historia de un par de niños que están dividiendo una pizza. O digamos que uno de Ustedes y yo queremos dividir una pizza, digamos que es una pizza con anchoas.  

Yo quiero la pizza, y tú también quieres la pizza. Cada uno de nosotros tiene una posición ¿Quién va a ser el ganador y quién va a ser el perdedor?o podemos ser ambos ganadores. ¿Cuál es la manera de resolver la disputa? Tal como lo sabe cualquier padre, una posibilidad es que tú cortes la pizza por la mitad, y que yo elija la mitad que yo quiero. Y podemos terminar la negociación sintiéndonos muy complacidos o felices. Yo he hablado con personas de corporaciones muy grandes, de firmas de consultoría que trabajan con estas compañías en negociaciones. Básicamente ellos piensan que las negociaciones de ganar-ganar son aquellas en las que ambos lados se van felices. Pero creo que hay que diferenciar entre las negociaciones basadas en posición y las basadas en interés, que se desarrolló en los años 1980, especialmente con la publicación de un libro clásico sobre negociación, titulado Getting to Yes, Logrando el Sí. En este libro, los autores hicieron énfasis en que hay que ir más allá de las posiciones e intentar preguntar cuáles son los intereses subyacentes en los que están interesadas las personas que negocian. En otras palabras, no le preguntes al otro, ¿qué quieres?, ¿cuál es tu posición? En lugar de eso, pregunta, ¿por qué quieres eso?, ¿cuál es tu interés subyacente? Entonces, en la negociación de la pizza, digamos que, por  ejemplo, estamos negociando una pizza de anchoas. De nuevo, un resultado posicional podría ser cortar la pizza por la mitad y una persona la corta, y la otra persona elige su mitad. En una negociación basada en interés, le preguntaríamos a  ambas partes, ¿por qué quieres la pizza? Entonces, si yo te pregunto por qué quieres la pizza, tal vez es porque te encantan las anchoas que están en la pizza. Pero resulta que tú solo quieres el centro de la pizza. No quieres la corteza. Tú me preguntas por qué yo quiero la pizza. Bien, yo quiero la corteza. Resulta que la corteza de la pizza es excelente para hacer pan rallado y agregárselo a la pasta. Yo tengo recetas excelentes, por cierto, para agregarle pan rallado a la pasta. A mí no me suena especialmente bueno, pero sé que es muy popular. Pero preguntando por qué, identificando los intereses, hemos creado una verdadera situación de ganar-ganar, porque yo obtengo lo que quiero sin quitarte a ti lo que tú quieres. Ahora esto se pone un poco complicado. Cuando comienzas con la estrategia básica de que una persona corte la pizza estás haciendo negociación  posicional, donde la otra parte intenta construir un pastel más grande, se beneficia a ambas partes. En la superficie, se ve sencillo. Hay dos tipos de negociación. Pero se hace más complicado, por la terminología que usan los negociadores, los profesores y los libros de negociación. Por ejemplo, la división de la pizza es frecuentemente denominada por los académicos “negociación distributiva”. Estás tomando ese pastel de un tamaño fijo y distribuyendo los pedazos del pastel, versus la posibilidad de agrandar el pastel, que se llama negociación integrativa, en la que intentas encontrar el interés de las partes, integrar esos intereses, y construir un pastel más grande. La división a veces se llama competitiva, en contraposición a lo cooperativo. Ganar/Perder, versus Ganar/Ganar, Negociación suma cero versus suma no-cero. Negociación adversaria versus Resolución de problemas. En base a posición, como lo discutimos, versus en base a interés. Mi decisión personal es llamar a la división del  pastel Reclamar Valor, en contraposición a agrandar el pastel, que es Crear Valor. Entonces, de algún modo hay que cortar toda esta palabrería, y mantener en mente el tema central, que es, ¿en qué tipo de negociación estoy participando? ¿Voy a dividir el pastel, o a agrandar el pastel? Esto te ayudará a darle forma a tu estrategia. Si es una negociación que crea oportunidades para construir una pizza más grande, querrás dedicarle más tiempo a buscar intereses mutuos que te permitan hacerlo. Ahora, dando clases de negociación, he podido darme cuenta que  a algunas personas les encanta el concepto de concentrarse en los intereses y de intentar construir una pizza más grande. Otro grupo de personas, a menudo personas con mucha experiencia en negocios, dicen, eso es interesante.  No es dañino buscar los intereses subyacentes, pero en la mayoría de las negociaciones, no es más que una pérdida de tiempo. ¿Cómo puedo construir un pastel más grande cuando te estoy vendiendo mi automóvil y estamos peleando el precio? ¿Cómo puedo construir un pastel más grande cuando soy fabricante, estoy vendiendo artículos y quiero vender a precios altos, y tú quieres pagar precios bajos? Ellos alegan que la mayoría de las negociaciones son posicionales. Entonces, hay dos grupos, uno muy entusiasmado con respecto a las negociaciones de interés, el otro muy escéptico. ¿Quién tiene la razón? Yo diría que ambos tienen razón, porque en cualquier negociación es probable que empieces desde una posición.

Después, yo diría que siempre deberías buscar los intereses subyacentes, siempre deberías preguntar por qué quieres lo que estás pidiendo. ¿Cuál es la razón por la que tienes esa posición? ¿Qué va a suceder en ese momento?  Puede que no logres identificar los intereses y que no puedas construir un pastel más grande, en cuyo caso regresas a la negociación posicional, o que logres identificar intereses y construir un pastel más grande, en cuyo caso también vas a regresar a la negociación posicional, porque ahora tendrás que discutir cuán grande será el pedazo que  obtendrás de este pastel más grande. En definitiva, creo que ambos lados tienen razón. Creo que la clave aquí es que independientemente de si una negociación parece estar basada en posición o en interés, siempre deben intentar buscar los intereses subyacentes e intentar construir un pastel más grande. Pero siempre estén listos para negociar posicionalmente, aún si logran construir un pastel más grande. Así terminamos de examinar este importante tema de determinar desde el inicio si la negociación se basa en posición o en interés.

Ahora seguimos viendo cómo hay que prepararse para negociar, respondiendo a la pregunta, ¿esta es una negociación para resolver una disputa? ¿O es una negociación para hacer un trato?  ¿Esto les parece familiar? En otras palabras, una vez que has decidido emprender el camino de negociar, es importante dar un paso atrás y preguntarse, ¿estoy negociando la solución de una disputa?, ¿o estoy haciendo un trato? 

Hace un tiempo, Frank Sander y Jeff Rubin publicaron un artículo  titulado la Calidad Janus de las Negociaciones, que daba una perspectiva muy clara de la diferencia entre las negociaciones que resuelven disputas y las que hacen tratos. Frank Sander, por cierto, fue uno  de los padres de la Solución Alternativa de Disputas, ADR por sus siglas en inglés, de las cuales hablaremos más adelante;  y es pionero en el campo de la  solución de disputas. En su artículo, Frank y  Jeff señalaron claramente que cuando estás haciendo un trato, tiendes a ver hacia el futuro.  Es la cara del dios romano Janus que mira hacia el futuro. Ves hacia adelante, tiendes a enfocarte en el interés de las partes, o al menos lo deberías hacer, y en resolver los problemas. Pero si estás enfrentando la cara del dios Janus que mira hacia el pasado, si estás intentando resolver una disputa, estás viendo hacia atrás, eres más posicional, y las negociaciones tienden a ser más adversarias. Entonces, es muy importante pensar en esta diferencia, desde el inicio. Sin embargo, incluso si estás en una negociación de solución de disputas, debes estar pensando, ¿cómo me puedo enfocar en el interés de las partes, para hacer un pastel más grande? Así, desarrollarás una solución que beneficie a ambas partes. Por ejemplo, en un escenario de la vida real, entre una empresa que compró una licencia para usar software de otra compañía, y que después intentó desarrollar el software y venderlo por su cuenta. Básicamente, era una disputa de propiedad intelectual,  una disputa muy contenciosa. Lo que descubrieron muchos estudiantes cuando examinaron esta disputa es que, de hecho, había una oportunidad para el licenciatario y  la compañía de software, de crear una empresa conjunta en la que  ambas partes se beneficiaran. Entonces, incluso si estás en el lado de la solución de una disputa, intenta pensar en oportunidades, para negociar en base a interés. Ahora, si estás intentando resolver una disputa, hay una cantidad de procesos que puedes usar, además de la negociación, para resolver la disputa. Veamos algunos de estos procesos. Aquí tenemos un ejemplo de una disputa reciente y que ocurre a cada momento en nuestro país, Venezuela, debido a los problemas de desabastecimiento de alimentos que actualmente existen. A los vecinos de mi urbanización, como a todos los venezolanos, nos encantan las arepas, y cuando hay un  supermercado o cualquier negocio con una venta de algún producto importante, como la harina de maíz pre-cocida, esperan en fila durante horas para comprarlas . Hace un poco, una mañana, se formó una fila de compradores. Empezaron a hacer la fila a las 4:00 am, en una mañana muy fría. A las 7:00 se formó otra fila de vecinos, y  empezaron a discutir cuál era la fila que estaba en el lugar correcto. Los vecinos que llegaron a las 7 alegaban que los que habían llegado a las 4 tenían que irse atrás de la otra fila. Se formó una gran disputa, y tuvieron que llamar a la policía de la comisaria de al lado. Aquí tenemos el escenario básico. 4:00, los vecinos empezaron a formar la fila. 7:00 am., otros parroquianos formaron una segunda fila. Ahora, yo les pregunto a Ustedes, cuando tenemos este tipo de disputa, ¿cuáles procesos usamos como seres humanos para resolverla? Por favor, piensen en esto por un segundo, y escriban una lista de procesos que puedan servir para resolver esta disputa o  cualquier disputa, sea personal o de negocios. Les voy a dar  una pista. Hay seis procesos principales, intenten ver cuáles se les ocurren, al menos 5 de esos 6.

PODER   LITIGIO   ARBITRAJE    MEDIACIÓN    NEGOCIACIÓN   EVITACIÓN

Aquí vemos los seis procesos principales. Pueden empezar en el lado derecho, evitación.  Una fila de vecinos puede decirle sencillamente a la otra, está bien, ganaron, no los vamos a retar, nos vamos al final de la fila de Ustedes. Eso es evitación. La segunda es, por supuesto, negociación. Se usa tanto para hacer tratos como para resolver disputas. 

Un tercer proceso es la mediación, que involucra traer a un tercero para que medie en la disputa. Una mediación es una negociación, pero es una negociación asistida por un tercero. Una cuarta posibilidad es el arbitraje, traer a un tercero, pero en este caso, el tercero tiene derecho a tomar una decisión para resolver la disputa. Lo mismo sucede en el caso del litigio. Entonces, el arbitraje y el litigio son muy similares, y más adelante los veremos en mas detalle, especialmente el arbitraje. Pero por ahora, pensaremos en el arbitraje solo como una forma privada de litigio. Por último, tenemos la opción de poder. Los vecinos podrían comenzar a pelear unos con otros, empujándose de acá para allá, para determinar quién va a quedar más adelante en la fila. En este caso particular lo que sucedió fue que usaron una combinación de mediación y arbitraje. Primero vinieron los policías, y como árbitros, le ordenaron a los vecinos de una fila, los que estaban esperando desde las 4:00, que se fueran al final de la otra fila. Después llegó un representante del supermercado y les dijo que había suficiente harina pre-cocida para todos los de la fila. Al final los vecinos se pusieron de acuerdo para negociar e intentar impedir que esto volviera a suceder. Entonces, en realidad usaron tres procesos para resolver esta disputa. 

Ustedes pueden ver estos procesos para solución de disputas a través de diversos lentes. Demos un vistazo a tres de estos lentes. El primero de ellos se llama Resolución Alternativa de Disputas, que se abrevia ADR por sus siglas en inglés. Hace algunos años, la gente que trabajaba en negocios comenzó a preocuparse por el alto costo de los litigios y comenzaron a preguntarse lo siguiente. ¿Por qué, cuando nos involucramos en una  disputa de negocios, buscamos una solución externa recurriendo a  los abogados y al sistema legal? Nosotros tenemos las destrezas  necesarias para resolver las disputas, ¿por qué no estamos usando esas destrezas? Así, empezaron a desarrollar alternativas a los litigios. Recuerdo que esto sucedió a mediados de los años 1980 porque el CEO de una gran corporación llamada Citicorp  invitó a almorzar, a un grupo de diez profesores de las principales escuelas de negocios en los Estados Unidos. Hubo un largo almuerzo, y una larga reunión. Su nombre era Walter Reston. En la reunión, el Sr. Reston básicamente  desafió a los profesores. Les preguntó por qué no estaban enseñando ADR en las escuelas de negocios. Litigar es costoso, en cuanto a tiempo y dinero, para los negocios. Ustedes deberían estar enseñándole a los futuros líderes de negocios  cómo usar ADR, les hijo, y los 10 profesores regresaron a los campus y comenzaron a desarrollar cursos sobre negociación y resolución de disputas. Entonces, yo les pregunto a Ustedes. Miren este espectro. ¿A cuáles de estos procesos considerarían Ustedes como alternativas al litigio? El litigio es el enemigo. ¿Cuáles son las alternativas? 

Piensen y escriban sus respuestas. Las alternativas que Ustedes deben haber escrito son Arbitraje, Mediación y Negociación. Vamos a explorar estas alternativas más adelante en el blog. Y les voy a dar algunas herramientas que Ustedes podrán usar más adelante para evitar los litigios. 

Un segundo lente que Ustedes pueden usar para ver este espectro de procesos es el llamado lente del tercero. Cuando Ustedes leen el periódico, con frecuencia leerán que un negocio se involucró en una disputa o un litigio. Y que usaron un proceso de terceros para resolver la disputa. 

¿Cuáles de estos procesos consideran Ustedes que son procesos de terceros? 

Por favor escriban en una hoja de papel sus respuestas. 

Con base en nuestra anterior discusión, Ustedes deben haber escrito litigio, donde el tercero es un juez, arbitraje, que implica la presencia de un árbitro, y mediación, que es negociación asistida, donde un mediador ayuda a las partes a resolver la disputa. 

Ahora, pensando en estos procesos de terceros, Ustedes pueden pensar en sus disputas externas, sus disputas con otras partes, donde intervengan terceros. Pero también hay procesos internos de terceros, donde utilizando algunas técnicas  que podrán usar como líderes empresariales podrán resolver disputas dentro de su compañía. 

El tercer lente que me gustaría examinar es un lente académico, llamado Poder, Derechos e Intereses. A los académicos les encanta este marco de trabajo. Por supuesto, el Poder es obvio, pero ¿cuál de estos procesos se refiere a los Derechos? Es decir, hay que determinar quién tiene la razón y quién no. Y ¿cuál de estos procesos se relaciona con encontrar los intereses subyacentes de las partes y con intentar construir algo que beneficie a ambas partes? Piensen en eso por un segundo, y  escriban su respuesta. ¿Cuáles de estos procesos están orientados a los derechos y cuáles están orientados a los intereses? 

Y lo que Ustedes deben haber escrito es que los procesos para derechos son los litigios y los arbitrajes, donde el juez o el árbitro deciden quién tiene la razón y quién no, usualmente basándose en  reglas legales. Las opciones de interés son la mediación y la negociación. De nuevo, la mediación no es más que una forma de negociación, asistida por  un tercero. Ahora, aunque esta es un concepto académico, Poder, Derechos e Intereses, muy particularmente pienso que es una herramienta muy práctica para darles opciones cuando se enfrenten a una disputa. De hecho, algunas empresas usan esto como herramienta. Aquí hay un ejemplo. No identificaré a la compañía, pero es de un documento interno de una compañía, y voy a parafrasear. Lo que dicen en el documento, es que si participas en una disputa que involucra a nuestra compañía, estas son tus opciones. Primero, puedes usar una opción de poder. Puedes obligar a la otra parte a hacer lo que tú quieres. Digamos que estás discutiendo con un proveedor. Somos poderosos, e independientemente de si tenemos razón o no,  podemos obligarlos a que hagan lo que nosotros queremos. 

Segundo, podemos intentar usar una opción de derechos. Podemos ir a un juez o un árbitro, que decidirá quién tiene la razón y quién no. Tercero, podemos usar la evitación. Podemos retirarnos de la disputa, darles lo que quieren.  Digamos que estamos en una disputa con un cliente clave, y no queremos perderlo. Aunque sabemos que tenemos la razón, le damos lo que él quiere. Por último, está la opción de interés. Intentar negociar un acuerdo basado en nuestras necesidades. 

Estos son los tres lentes. Ahora, hay una última perspectiva final para ver este espectro, que es la siguiente. 

¿Pueden usarse estos procesos para hacer tratos, en vez de  resolver disputas? Todos estos procesos se pueden usar para resolver disputas. Pero, ¿y si estás haciendo un trato? Tradicionalmente, cuando estás haciendo un trato, te enfocas en  la negociación, mientras que los otros procesos se relacionan con la solución de disputas. Sin embargo, ha habido un cambio importante a lo largo de la última década, donde algunos de estos procesos, tales como el arbitraje y la mediación, se están usando para hacer tratos y también para resolver disputas. Les daré ejemplos detallados más adelante en el blog. Pero por ahora, aquí tienen un rápido ejemplo. Hace unos pocos años, yo estaba impartiendo un curso de negociación en otro país, y uno de los participantes se me acercó durante una pausa y me dijo que él era asesor de negociación, y que estaba trabajando con una compañía grande de electricidad en otro país, donde estaba negociando, déjenme ver aquí el número exacto, estaba intentando negociar un contrato por 10 billones de dólares, que tendría una vigencia de 25 años. La compañía de electricidad quería comprar gas, básicamente, y habían estado negociando durante meses. En ese momento estaban estancados, no estaban progresando. Querían que les aconsejara cómo avanzar. Entonces yo pensé, ¿cómo es esto? 

Tú eres un asesor de negociación. Eres un asesor profesional. Has trabajado en esto durante meses, y quieres que yo resuelva este problema durante una pausa de quince minutos. Ese fue mi primer pensamiento, que no compartí con la otra persona. Pero después comencé a hacerle a esta persona algunas preguntas, que estoy seguro de que Ustedes preguntarían, especialmente después de terminar de conocer los términos y las herramientas que se utilizan durante los procesos de solución de conflictos. Número uno, ¿ya terminaron de recaudar los hechos, le han planteado todos los hechos posibles a la otra parte, que podrían cambiar su perspectiva? Me dijo que sí. Sí, hemos explorado completamente los hechos. Está bien. Les dije, en segundo lugar, ¿han explorado todas sus opciones BATNA? Yo sé que eso ahora no significa nada para Ustedes, pero pronto lo entenderán. El BATNA es un concepto esencial. Su respuesta fue afirmativa, sí, examinamos cuidadosamente todas las posibilidades BATNA. Entonces, yo me estaba quedando sin preguntas. Pero después, hice una última pregunta. ¿Han pensado en traer a un tercero, a un árbitro o un  mediador, que los ayude con los aspectos más difíciles de esta negociación? En ese punto, la luz se encendió. A él no se le había ocurrido usar el arbitraje o la mediación para hacer un trato, en contraposición a usarlo para la solución de disputas y se fue con esa idea. Vamos a ver esto en más detalle más adelante, pero  piensen en estos dos procesos, el arbitraje y la mediación, como opciones útiles, no solo para hacer tratos, sino para resolver disputas. En conclusión, cuando piensen en las diferencias entre resolver disputas y hacer tratos, los invito a buscar intereses, incluso cuando estén negociando para resolver una disputa. Es importante entender los 6 tipos de solución de disputas, y los tres lentes que se pueden usar, el lente de ADR, el lente de procesos de terceros, y el lente de poder, derechos e intereses. Por último, consideren la opción de usar procesos de solución de disputas, como la mediación y el arbitraje, para hacer tratos.